skip to main content
Šéfové Česka

Plýtvání jídlem je celosvětový problém, říká šéf Nestlé pro Česko a Slovensko

Švýcarský potravinářský gigant Nestlé má za sebou nejrychleji rostoucí tři měsíce ve své historii. Růstu tržeb o 7,7 procenta významně pomohla pandemická situace, která odřízla lidi od stravování v restauracích a práce v kanceláři.

V důsledku toho nakupovali mnohem více potravin pro domácí přípravu jídla. Proti běžné situaci preferovali ve větší míře balené potraviny pro sebe i domácí mazlíčky, kupovali kávu a konzumovali také více mléčných výrobků. 

Přestože to v současné době vypadá, že se konečně blýská na lepší zítřky a pandemie v celém světě díky rychlému očkování pozvolna slábne, mezinárodní potravinářský kolos nečeká o nic horší výsledky ani po zbytek roku. 

Reklama

Odhad pro růst tržeb okolo pěti procent potvrzuje i generální ředitel Nestlé pro Česko a Slovensko Michiel Kernkamp, který se současné pozice ujal začátkem loňského října. Tomu však předcházelo dalších přes čtvrt století zkušeností napříč celou korporací.

Kariéru v Nestlé začal v roce 1995 v malajsijské pobočce, kde měl na starost oblast prodeje a marketingu. Poté povýšil na pomocného provozního ředitele pro Austrálii, Oceánii a Afriku, pokračoval jako ředitel divize kávy a nápojů opět v Malajsii a nějakou dobu vedl tento segment i pro oblast Japonska. 

Zkušenosti získával také v oddělené divizi Nestlé Professional na pozici ředitele globálních značkových nápojů, až se nakonec přesunul do Skandinávie a obsadil pozici generálního ředitele. Skandinávský trh loni opustil a svou kariérní dráhu nasměroval do střední Evropy. 

Můžete krátce shrnout pandemický rok?

Byla to jízda na horské dráze, ale jsme na dobré cestě. Máme za sebou zatím vůbec nejlepší čtvrtletí, oproti loňsku jsme vyrostli téměř o osm procent a pomalu se začínají vracet do chodu i oblasti, které v největší pandemické krizi stagnovaly. Naštěstí působíme v segmentu, který pandemie obecně nezasáhla negativně, ačkoli série lockdownů a rozvolnění vyvolaly náhlé výkyvy, se kterými jsme se museli vypořádat. 

Povedlo se vám udržet výrobu tak, aby na regálech v obchodech nechybělo důležité zboží?

Ano, ale bylo to náročné. Výroba jela od začátku loňského jara na plné obrátky a lidé byli v plném zápřahu. Kdybychom si nepohlídali bezpečnost našich zaměstnanců, mohlo to mít katastrofické dopady. Hlavním cílem bylo nevyvolat paniku a zajistit, že zákazníci najdou své oblíbené potraviny v obchodech. A to se nám podařilo. 

Jak se změnila poptávka po vašich produktech?

Některé oblasti byznysu logicky trpěly – především segment B2B, který dodává potraviny a nápoje restauracím, aerolinkám nebo do firemních kaváren. Na druhou stranu jsme ten čas využili na vylepšení některých procesů. Zákazníci nejvíce nakupovali jídlo na domácí přípravu, které nestojí moc času ani práce. Masivně se zvedla poptávka po kávě, mléčných výrobcích a zboží pro domácí mazlíčky.

Předpokládám, že rekordní rok za sebou tedy asi mají i vaše dvě důležité značky Nespresso a Nescafé Dolce Gusto.

Obě zaznamenaly masivní nárůst prodejů. Lidé pracovali z domova a chtěli si logicky dopřát kávu, kterou by si jinak dali s kolegy na svačině. V prodejích nám hodně pomohl i fakt, že naše butiky mohly zůstat otevřené, takže si zákazníci chodili nakupovat kávu osobně a nemuseli objednávat jen na internetu. Velká poptávka byla i po kávových kapslích od Starbucks, které nově také prodáváme.

Reklama

Změnilo se nějak stravování lidí? Nezačali třeba jíst zdravěji?

Začali a tu změnu dobře pocítila naše značka rostlinných produktů Garden Gourmet. V návaznosti na velkou poptávku jsme dokonce rozšířili její portfolio: například k veganským předem připraveným hamburgerům jsme nově přidali také rostlinné náhražky čistého a mletého syrového masa, které si může zákazník připravit úplně podle sebe. 

Sledujeme dlouhodobý trend, kdy lidé kladou mnohem větší důraz na udržitelnost své stravy. Cítí větší odpovědnost k planetě i ke zvířatům, a proto byznys s rostlinnými potravinami roste po celém světě. 

Garden Gourmet dokonce vyrábíte v České republice. Jaký světový segment místní výroba obstarává a dokážete soupeřit s dalšími světovými tahouny typu Impossible Foods nebo Beyond Meat?

Značka se vyrábí v továrně v Krupce nedaleko Ústí nad Labem a odsud ji dodáváme do celé Evropy. Prodáváme ještě v Severní Americe a teď začínáme i v Asii. Myslím, že Garden Gourmet je dobře konkurenceschopná, a díky výraznému růstu v posledním roce se nám potvrdilo, že má velký potenciál. V dalších letech proto plánujeme investovat do její výroby nemalé finance. 

V čem spočívá vaše přidaná hodnota?

Minimální plýtvání jídlem. To je celosvětový problém, který i v dnešní době nadále přetrvává. Až třicet procent jídla na světě se nikdy nedostane z továrny na talíř ke konzumentovi, to je stále vysoké číslo. 

Je i tohle jeden z kroků, kterými chcete docílit vašeho plánu mít do roku 2050 nulové emise?

Přesně tak. Například právě plýtvání je něco, čemu se snažíme předcházet jak ve výrobě, tak v komunikaci směrem k zákazníkům. Ty se snažíme vzdělávat, aby kladli větší důraz na omezování plýtvání jídlem ve svých běžných životech nebo byli udržitelnější skrze své stravovací návyky – ať už to je omezení masa, nebo dalších živočišných výrobků.

Předplatné Forbesu
Principál
Forbes 7/2021

Máte pocit, že pandemie v nějakém ohledu změnila vaši firmu už napořád?

To rozhodně. Troufnu si říct, že nám pomohla změnit pohled na svět. Nechci, aby to teď vyznělo špatně, protože pandemie bezesporu přinesla šílené věci, které se stále dějí, ale přesto nás hodně naučila. Výraznou změnou byla práce s digitálními nástroji, které jsme předtím tolik nepoužívali. 

Uvědomili jsme si, že není potřeba cestovat kvůli jedné schůzce na druhou stranu světa, tam posadit člověka do konferenční místnosti a zase ho poslat zpátky. Najednou jsme byli nuceni se přesunout do online prostředí a fungovalo to, takže v tom plánujeme pokračovat.

Kam ještě investujete?

Určitě do nových technologií, robotizace a digitalizace. Na seznamu jsou digitální inovace našich továren, dodavatelského řetězce a samozřejmě velká část peněz putuje také do rozvoje hlavních značek, jako je právě Garden Gourmet v Krupce.

Složitý rok mi ukázal, že je možné téměř všechno.

Obrovské množství práce a peněz pak putuje do aktivit, které nás mají dostat blíže udržitelnosti: vylepšování složení, balení, udržitelná výroba a využití ekologičtějších aut v dodavatelském řetězci.

Nesete si z celého roku nějakou velkou osobní zkušenost?

Mám výhodu v tom, že jsem přirozeně velký optimista, takže mě jen málo věcí dokáže vystresovat. Ale i složitý rok mi ukázal, že možné je opravdu téměř všechno. To se netýká jen zkušeností s řízením společnosti, ale i osobního života, který prošel velkou zkouškou.

Tím, že moje rodina žije zčásti v Holandsku a zčásti v Dánsku, museli jsme hodně cestovat, trávit spolu spoustu času a upřímně jsem nečekal, že nás to v tolika ohledech obohatí. Z profesního hlediska jsem si uvědomil, že potravinářský průmysl je něco, co mě opravdu baví díky tomu, že je neustále co posouvat a nikdy se tu nenudíte. 

Reklama
Reklama