Jednou z největších výzev, kterým rodinné firmy čelí, je kritický okamžik střídání generací. O tom, jak k tomu přistoupit správně, promluvil před publikem ostravského eventu Forbes Rodinné firmy Pavel Plachý, managing partner společnosti Flow-r executive search.
Rodinné firmy se na předání vedení často včas nepřipraví, protože v každodenním provozu firmy dlouho vítězí problémy, které je potřeba řešit hned. „Volají nám zákazníci v situacích, kdy říkají: ‚Potřebujeme člověka, potřebujeme ho zítra nebo radši včera, protože se něco stalo a neumíme to vyřešit sami,‘“ řekl Plachý, headhunter, jehož úlohou je pomáhat firmám najít vhodné manažery a připravit je na hladké předání vedení.
Mnohdy se totiž přihodí, že již zakladatel nechce či nemůže ve vedení pokračovat, po boku mu ale nezbývá nikdo, kdo by na jeho práci mohl ihned navázat. Podle zkušeností Plachého v naprosté většině takových situací majitelé litují, že problém nevyřešili dříve. Najednou se totiž ukáže, kdo ve firmě skutečně rozhoduje, a kdo pouze čeká na zadání.
Nad minulostí pak zakladatelé vzdychají, i když se zamyslí nad časem pro sebe. „Máme několik klientů, kteří nám řekli, že je škoda, že jsme se nepotkali dříve, protože by měli třeba o pět let víc času na golf či zahradničení,“ vyprávěl plnému kinosálu Plachý.
Jenže to se s odstupem hodnotí snáz, než se to v momentě vedení firmy přiznává. Pro zakladatele nebývá firma jen aktivum, organizační struktura nebo značka, ale výsledek desetiletí práce, rizika, intuice, osobních obětí a rozhodnutí, která často dělal sám.
„Připravit se na předání je pro něj velmi těžké – uvědomit si, že tu firmu, to svoje dítě, odevzdávám do rukou někomu dalšímu. K tomu musí mít velkou důvěru,“ přibližoval Plachý pochybnosti, které podnikatelé v takových situacích zažívají.
To bývá problémem i proto, že v rodinných firmách je zakladatel mnohdy tím, kdo myslí na vše – ví, kolik součástek vyrobí který stroj, jak se daří obchodu, kdo ve firmě skutečně táhne a jaká čísla v reportingu vypadají lépe, než jaká je realita.
Právě díky tomu firma mnohdy vyroste, při předávání se ale stejná výhoda může stát slabinou. Pokud se totiž všechna důležitá rozhodnutí roky vracejí k jednomu člověku, lidé pod ním se nemusí naučit skutečně samostatně rozhodovat.
„Firmy často postihuje to, že lidé za majitelem – ta druhá linie – nejsou dostatečně silní. Když tento člověk odchází z firmy, vzniká vakuum, protože lidé, kteří dělali s ním, nedostali šanci vyrůst a být samostatní,“ poukázal Plachý.
Zatímco silný majitel tak firmě pomůže uspět, ne vždy pod ním vyroste stejně silný management, i když by toho byl schopen. Podle Plachého je navíc třeba si uvědomit, že lidé, kteří ve vedení sedí klidně i dekádu, jsou po takové době často na hranici svých možností a pouze kopírují šéfův mindset.
Foto: Jakub Zatloukal
S tím souhlasili i účastníci akce Forbes Rodinné firmy, kteří v anketě přiznali, že „potřeba top managementu, ne prodloužené ruky majitele firmy“ je jedním z nejčastějších nevyřešených problémů, které mají. Tím největším však podle přítomných podnikatelů je, že vrcholoví vedoucí sice rozumějí historii firmy, ale ne její další etapě.
Dobrá minulost ovšem nic neříká o úspěšnosti v budoucnu. Občas je proto potřeba najít nové, klidně i dočasné vedení. Podle Plachého se vyplatí přivést zvenčí někoho, kdo si poradí nejen s aktuálními problémy, ale má kapacitu řešit i výzvy, jež před firmou budou stát za tři roky.
To je v rodinných firmách obzvláště citlivé, přesto to může být právě on tím, kdo firmě pomůže projít změnou bez toho, aby celá tíha ležela na rodině.
Někdy ale firma zjistí, že změny měla řešit mnohem dřív. Plachý například popisoval situaci, kdy po najmutí nového generálního ředitele firma zjistila, že zbytek starého managementu nestačí jeho tempu. Před majitelem tak bylo rozhodnutí: změna hned, nebo postupně?
Vybral si tu rychlejší, avšak v mnohém bolestivější variantu, kterou další ze zákazníků Plachého nazval „zimou krvavých nožů“.
Podobné scénáře předávání prý ve Flow-r executive search řeší takřka každý měsíc, na tak rychlé nápravy věcí a s nimi spojené tvrdé dopady však podle Plachého nemusí dojít, pokud se ve firmě nebojí otevřít otázku nástupnictví dříve.
Externí ochránce
Tak zásadní změny ale samozřejmě mohou namáhat vztahy uvnitř rodiny. I v tom, aby se během předávání firmy generace nerozhádaly, může být podle Plachého dobrý externí CEO jako „nárazník“, který oddělí každodenní provoz firmy od rodinných vztahů.
„Pomůže zakladateli odpoutat se od firmy, uvědomit si, že už do ní nemá chodit a nevystavovat tak následovníka tlaku ze své strany. U večeře pak řeší to, jestli vynesl koš nebo s kým byl na rande, ale ne ty profesní věci,“ vysvětloval managing partner.
V takovém případě ředitel zvenčí ve firmě nezůstává navždy, ale například za pět let nechá nástupce usadit se do křesla vedoucího. Aby ale jakékoliv předávání fungovalo, musí být zakladatel ochotný odevzdat klíče od firmy kompletně, protože jeho přítomnost ve firmě může nástupce brzdit i tehdy, když je míněna dobře.
To bývá jedna z nejtěžších částí celého procesu a je k tomu nutné, aby se zastavil a řekl si, co vlastně od předání chce – a hlavně o tom mluvil s rodinou. „O spoustě těžkých věcí spolu ty generace málo mluví, takže si to teprve doříkávají, když přicházíme,“ upozornil Plachý.
K tomu se přitom vztahuje snad ta nejdůležitější součást procesu předávání – nástupce. Řečník vzpomněl na případ, kdy se dcera jednoho z majitelů velké strojírenské firmy celé mládí připravovala na to, že se stane ředitelkou firmy.
Dávalo to logiku – firma byla rodinná, očekávání existovalo dlouho a nástupnictví vypadalo jako přirozená cesta.
Jenže v průběhu rozhovorů se ukázalo něco jiného.
„Řešili jsme, jestli je připravena, a asi po nějakých dvou hodinách společného rozhovoru mi najednou říká, že to dělat nebude, že se v tom necítí dobře a dělat to nechce. Dnes se tato mladá dáma učí aranžování květin a je tam šťastná,“ dodal Plachý.
Ještě než dojde na předávání, měli by si proto majitel i rodina uvědomit, jestli je firma opravdu jejich budoucností. Předávání rodinné firmy totiž není jen technický nebo manažerský proces, ale také otázka osobní volby.
