S miliardářem Igorem Faitem a špičkovým manažerem a partnerem v Jet Investment Markem Malíkem jsme se podívali do hlavy štikám private equity. Podle čeho poznají správný moment, kdy firmu prodat? A jak se hledá kupec v transakci za miliardy?
Brněnský investor Igor Fait během dvou let dotáhl dva životní dealy. Napřed jeho Jet Investment prodal Japoncům za miliardy energeticko-strojírenskou skupinu Tedom, letos za srovnatelnou částku definitivně exitoval z polského Rockfinu.
Fait usedl ke stolu společně s managing partnerem Jet Investment, brněnského private equity vehiklu, který patří mezi nejúspěšnější na českém trhu. Pouštějí nás při tom za kulisy fungování multimiliardového fondu, se kterým investuje řada českých miliardářů, a nechávají nahlédnout do uvažování nad strategií, změnami směru i rozložením rolí uvnitř firmy.
„Poučil jsem se z našich akvizic. Vždycky mám raději, když firmy, jež kupujeme, nejsou řízeny majitelem, ale mají vytvořenou manažerskou strukturu. Majitel má mít backup,“ popisuje Fait, který je většinovým vlastníkem Jet Investment. „Marek Malík je zkušený manažer, pracujeme spolu už velmi dlouho. Jak dlouho, Marku?“
„Patnáct, šestnáct let,“ odpovídá Malík, který společně s Faitem správce fondů vede a byl klíčovou osobou nejen v nákupu a prodeji Rockfinu, historicky nejziskovější firmou v portfoliu Jet Investment.
„Vím, co od něj očekávat. Má zkušenosti ze zahraničí, pracoval delší dobu v Londýně v Deutsche Bank. Tam získal makroekonomický pohled, expertizu z finančního byznysu,“ popisuje miliardář Fait svoji pravou ruku. Během rozhovoru se doplňují, a i když se na nějakém detailu neshodnou, nálada je dobrá.
Říkáte, že raději kupujete firmy, které nejsou řízené majitelem. Snažíte se i vy teď udělat Jet Investment atraktivnější pro nějakého investora?
Igor Fait: Určitě by bylo pro Jet přínosem, kdyby k nám vstoupil nový investor. I vzhledem k tomu, že konzervativnější limited partners, lidé a instituce, kteří s námi investují, mají raději, když je akcionářská struktura správcovské firmy širší. Takže stejně jako my se díváme na firmy, když je kupujeme, a rádi u nich vidíme už vybudovanou strukturu, tak i nás to pro případné vstupující akcionáře může činit zajímavější.
A kdy by k vám takový investor mohl přijít?
IF: Nevím, uvidíme. (smích)
Ale aktivně se na to připravujete?
Marek Malík: Firma je postavená na několika typech fondů, takže manažerská struktura je zapotřebí tak jako tak. Jak z hlediska řízení projektů, tak z hlediska fundraisingu.
IF: Dnes je nás ve firmě už 42 lidí, naše manažerská struktura je již relativně robustní.
MM: Ale pořád se potkáváme denně, v jedné kanceláři sedíme všichni čtyři partneři.
Jak se rozhodujete o tom, do čeho bude Jet investovat?
IF: Ke každé investici se chováme, jako bychom to kupovali sami. My všichni čtyři partneři – já, Marek Malík a s námi Libor Turza a Libor Šparlinek – máme skin in the game. Každé rozhodnutí je nejen o penězích našich investorů, ale také o našich penězích. My všichni čtyři jsme jak manažeři, tak investoři. A já osobně se snažím už spíš potlačovat svoji manažerskou roli. Zůstává mi samozřejmě hlas v investičním výboru, kde jsme čtyři partneři a vždy se alespoň tři musíme na investici shodnout.
Jak to vypadá pod pokličkou fondu?
IF: Jsme hodně hands-on v každém projektu. To je naše chlouba oproti jiným fondům. Ale tam se právě už snažím nebýt v té manažerské roli a mít na to lidi. Proto máme vždy projektového ředitele, nad ním je manažer private equity a nad ním je Marek se mnou. Já se už starám spíše o projekty problémové, nepletu se tam, kde vše běží podle plánu a nemusíme řešit krizové věci. U takových portfoliových společností jen společně řešíme strategii.
MM: S výjimkou představenstva firmy Náš chléb, tam Igor chodí, i když ta firma jde jen nahoru.
IF: Protože na představenstvo vždycky vozí vzorky a ten chleba je hrozně dobrý. Ale vážně – je to relativně nově akvírovaný projekt, který máme ve fondu Jet 3. A u nově nakoupených společností se představenstev účastním.
MM: Stejně jako pan Šparlinek a pan Turza, dva zbývající partneři, také chodí na představenstva. Protože když máte dělat rozhodnutí v rámci investičního výboru, tak chcete o firmách vědět maximum.
Jaká je pak vaše role v nově akvírovaných projektech?
IF: Ve fondu Jet 3 máme cíle, které nejsou postaveny na pouze organickém růstu. Naše strategie je k firmám ve fondu dělat doplňkové, navazující akvizice, to znamená dokupovat menší firmy, které umožní portfoliovým firmám vyrůst rychleji. To určitě bude příklad společnosti Náš chléb, ale i dalších firem ve fondu Jet 3. A v takové situaci jsem určitě aktivnější, protože už nejde jen o manažerské řízení, ale o řízení strategické.
Tyhle doplňkové akvizice podporující růst jsou teď základ vaší strategie?
MM: To je strategie už z fondu Jet 2 – tam jsme měli čtyři základní investice a k tomu sedm těchto „add-on“ doplňkových investic. A nebyly malé. V březnu jsme například pro naši portfoliovou společnost 2JCP, to je inženýrský a výrobní podnik, který pomáhá s přechodem na modernější energetiku, koupili elektrotechnickou firmu ACS International.
Takové doplňkové investice jsou zásadní, protože nám výrazně pomáhají v produktové expanzi i regionální expanzi. A samozřejmě přinášejí i dodatečný zisk EBITDA, který ve finále zvyšuje hodnotu firmy. Ve fondu Jet 3 těchto investic máme naplánovaných a rozpracovaných už několik.
Foto: Tomáš Škoda
Kde konkrétně?
MM: Třeba u firmy Likov, to je výrobce stavebních profilů, kterého jsme do portfolia získali před dvěma a půl lety. Tam chceme expandovat jak regionálně, tak produktově. A podobné je to i u našeho pekárenského byznysu – tam se teď zaměřujeme hlavně na region.
Když jsme kupovali Náš chléb, měl 125 prodejen, dnes jich máme 140. Vidíme, že organicky dokážeme růst o 30 až 35 prodejen ročně, jenže my bychom rádi vyrostli třeba až na pět set prodejen. A abychom tohle zvládli, nezbývá nám než akvírovat. Několik akvizičních cílů máme i pro loni koupenou společnost Regutec, to je výrobce produktů z recyklované pryže.
IF: Na těch příkladech je ale také vidět rozdílná strategie, zatímco u Regutecu nám jde o vertikální integraci, u společnosti Náš chléb cílíme horizontálně.
Jak se vlastně strategie fondů liší od sebe navzájem?
IF: Fond Jet 2 byl z velké části stavěný na globálním energetickém byznysu. Jenže když přišel covid, válka na Ukrajině, energetická krize a další geopolitická zemětřesení včetně Trumpa a blokád…, tak jsme se rozhodli fond Jet 3 fokusovat jinak a přejít z globálu na lokálnější, buď regionální, nebo maximálně evropský byznys.
Někdo mohl kroutit hlavou, ježíšmarjá, oni prodali Tedom, světový byznys, a teď kupují Náš chléb, co dělají? Ale nám to smysl dává, to není náhoda, ale účel, a vedla nás k tomu dlouhá uvažování, makroekonomická a geopolitická situace.
Jak vznikají taková strategická rozhodnutí? Například otočka od fokusu jednoho fondu k druhému…
IF: O tom, co se děje ve světě, se mezi námi čtyřmi partnery bavíme dennodenně. Marek je navíc za sebe aktivní i na akciových trzích, takže vstřebáváme makroekonomickou i politickou situaci a geopolitiku. A na základě toho si tříbíme fokus, co budeme dělat dál.
MM: Mezi fondy je vždycky určité období. Neinvestujeme kontinuálně a bez přestávky. Takže to možná vypadá jako pivot, ale reálně je to odraz příležitostí, které daná doba nabízí. Vybrali jsme si energetiku a energetické strojírenství jako téma pro Jet 2 a dnes se ukazuje, že to byla dobrá volba. Jenže globální situace se mezitím změnila. A proto se posouvá i náš fokus.
Při pohledu z dálky může vypadat portfolio fondu Jet 3 trochu nahodile. Recyklovaná pryž, stavební profily, pekárny…
MM: A přitom ta strategie je i vzhledem k fondu Jet 2 pořád velice podobná. Spojuje je důraz na výrobky s vysokou přidanou hodnotou. Přinést zákazníkovi něco nového a zajímavého tam, kde je zrovna poptávka. U Likovu a jejich stavebních profilů to jsou řešení na úsporu energie pomocí zateplování. U Regutecu je to recyklace. U firmy Náš chléb je to kvalitní pečivo, ale to nedává smysl dodávat do hypermarketů, k tomu potřebujete vlastní maloobchodní síť.
Nejde ani tak o to, že bychom teď už trhu s energetikou nevěřili, ale je to otázka valuací.
Marek Malík
Kde se vlastně vzal ten odklon od energetiky a důraz na lokálnost ve vašem třetím fondu?
IF: Fond Jet 3 jsme raisovali v roce 2023, to už jsme viděli dopady Ukrajiny a vliv třeba na globální ceny komodit. A to je něco, co vás varuje. My jsme pořád pevně věřili nastavené strategii fondu Jet 2 a fokusu na energetiku, věřili jsme, že neexistuje náhražka za plyn, tedy že ani to, co se dělo, naše investice dlouhodobě neohrozí.
MM: Zároveň jsme však věděli, že za projekty, které jsme nakoupili do dvojky, stálo ohromné množství práce a také aktuální situace, jež by nešla tak snadno replikovat. Tenkrát při nakupování do fondu Jet 2 se to makroekonomicky protnulo, pomohly nám krátké epizody recese, ekonomika se rozšlapala až o něco později.
Dnes jsou energetické strojírny hodně drahé. Takže nejde ani tak o to, že bychom teď už trhu s energetikou nevěřili, ale je to otázka valuací – protože v drtivé většině případů, když blbě koupíte na začátku, tak už se vám to nepodaří zvrátit. Základ je rozumně koupit. Což neznamená vždycky levně, ale prostě koupit dobrou firmu s velkým růstovým potenciálem.
IF: Můžeme nakupovat i draze, ale musíme tam vidět opravdovou příležitost na tom vydělat.
Když se fokus fond od fondu mění, teď od energetiky k lokálnosti, je složité to vysvětlovat vašim investorům?
IF: Ti, kdo s námi vyrostli a investují s námi třicet let, se většinou už na nic neptají. Znají nás a věří nám, že víme, co děláme. Noví investoři se většinou zajímají víc. Zahraniční investoři někdy upřednostňují, když je fond vyloženě specializovaný na konkrétní obor a investuje stále jen do něj. Ale toho já nejsem příznivcem, protože každý obor je cyklický.
MM: Investoři nám věří, že máme v Jet Investment za ty skoro tři dekády už vybudovanou kuchařku toho, kam a jak ty firmy v portfoliu vést. Každý projekt je sice individuální, ale ta kuchařka je podobná. Strategie škálování, expanze, dodavatelské řetězce, budování vědomostního clusteru napříč firmami… To je něco, co jsme se naučili už u prvních velkých projektů.
IF: My máme velice stabilní tým, jsme na trhu skoro třicet let. Takže jsme měli příležitost se opravdu hodně naučit – i třeba drobnými chybami, které člověk udělá, ale už je nebude opakovat. V tom je naše výhoda, že máme dlouhou paměť, hodně zkušeností.
MM: A třeba konkrétně na velkých mezinárodních institucionálních investorech je vidět, že to je pro ně nejdůležitější. Je na začátku vůbec nezajímá, jaký je aktuální výnos. Chtějí vidět historii, kolik let jste na trhu. Pod patnáct let se s vámi vůbec nebudou bavit.
A daří se vám do nového fondu získávat i takové investory ze zahraničí?
IF: Máme je a přibývají. Trajektorie je jasná.
MM: Zájem ze zahraničí o tenhle region roste. Třeba dva roky zpátky byli zahraniční investoři vůči našemu regionu poměrně vlažní, ale teď zájem vidíme naopak zajímavý. Obecně o Česko i Polsko, o celý region.
Kolik teď raisujete v rámci fondu Jet 4?
MM: Tam máme ambici na 350 milionů eur.
IF: A je to zdravá ambice. Naši investoři z fondu Jet 2 dostanou trojnásobek vložených prostředků. Už dnes mají v peněžence 2,2krát vklad. Velikost toho fondu byla 4,5 miliardy korun. Takže my věříme, že i od nich se nám peníze z velké části vrátí do nového fondu Jet 4.
Letos jste definitivně uzavřeli druhou ze dvou extrémně úspěšných investic, polský Rockfin. Proveďte mě tou transakcí, vaší nejziskovější firmou v portfoliu…
IF: Hledali jsme příležitost v energetice a energetickém strojírenství. Ne v komoditním byznysu, ale tam, kde se nová energetika vytváří. Důvody byly dva. Jednak prognóza, že spotřeba elektřiny za tři dekády stoupne o sto procent, jednak přechod na čistší energetiku a od centrálních zdrojů energie k lokálnějším. Byli jsme přesvědčení, že nás čeká velký boom. První vstupenkou do oboru pro nás byl Tedom, potom 2JCP. A třetí akvizice byla Rockfin.
Foto: Tomáš Škoda
Slibovali jste si od toho synergii napříč oborem?
IF: Máme rádi synergie, i když nemusejí vést přímo k propojení firem a jejich byznysu. Synergie také znamená, že můžete nabírat z jedné firmy zkušenosti a přenášet je do druhé, což nám velmi pomohlo v rozvoji energetického portfolia a fondu Jet 2.
MM: Na Rockfin jsme se poprvé dívali už v roce 2020, tehdy jsme se ale ke koupi nerozhodli. Potom jsme se za dva roky znovu potkali, když jsme se poohlíželi po jiných příležitostech, a firma za tu dobu udělala ohromný kus práce. Když jsme si udělali detailní due diligence, viděli jsme obrovský potenciál.
Cesta Rockfinu
A měli jste ambici propojit všechny tři firmy z fondu do jednoho holdingu?
MM: Na začátku jsme to zvažovali. Ale přestože nadšení bylo velké, po nějaké době nám došlo, že reálné propojení smysl nedává. Viděli jsme, že samostatně ty tři firmy, Tedom, 2JCP a Rockfin, porostou rychleji.
IF: A udělali jsme dobře. Bylo by to strašné práce, současně by nám to zkomplikovalo prodej, jak se ukázalo později u Rockfinu. Protože ta firma jako taková už byla dostatečně velká sama o sobě. A už těch kupců nebylo tolik. S každými sto miliony eur valuace navíc se vám okruh uchazečů významně zužuje. Teď si nedovedu představit, že bychom to prodávali jako holding.
Co vás tenkrát přesvědčilo Rockfin skutečně koupit?
MM: Rockfin měl zajímavé portfolio poměrně komplexních výrobků pro ropný a plynárenský průmysl, ale s řešeními pro energetiku teprve začínal. Ropný a plynárenský průmysl je poměrně cyklický, což znamená, že když jsou ceny komodit příznivé, báječně se jim daří. Ale když jste takto závislí na trhu, může se stát, že nemáte zakázky, protože ceny komodit jsou nízko.
Takže jsme na jednu stranu viděli obrovské riziko, ale zase na druhou stranu i obrovskou příležitost, jak výrobní procesy Rockfinu replikovat do dalších oblastí, kde jsme viděli velký potenciál. A tím jsme se s podporou výzkumu a vývoje dostali k novým komplexním produktům a službám, především v oblasti centralizované a decentralizované energetiky.
IF: A ačkoli to nebyla levná firma, kupovali jsme ji za více než osminásobek zisku EBITDA, tak jsme věřili, že díky nastaveným změnám se dostaneme k významnému růstu, a tím pádem i ještě zajímavější valuaci.
Ještě v něčem jste viděli potenciál?
MM: Byl tam ještě druhý moment, že Rockfin měl skvěle nastavený dodavatelský řetězec. A my jsme věděli, že to je absolutně klíčové pro škálování byznysu. Bez toho by ta nastavená trajektorie byla nereálná, narazíte na lidské kapacity, prostorové i výrobní. A my jsme viděli obrovskou příležitost v této expertize z oblasti kompresorů.
IF: Ta firma byla také připravená dělat řešení na míru. Nejen že zákazník přinese výkres a řekne „vyrob mi to“. Tam pak můžete soutěžit jen cenou a máte mizivou přidanou hodnotu. My jsme tady ovšem měli obrovskou přidanou hodnotu inženýrů – a tu jsme ještě navýšili. Zákazník mohl přijít a říct: „Tohle je můj problém, vymysli mi řešení.“ A Rockfin zvládl udělat design, vyrobit to a pak integrovat v elektrárně. Když jsme Rockfin kupovali, měl sedm set lidí a 320 inženýrů. Když jsme ho prodávali, byla ta čísla dvojnásobná.
Jaké změny jste zavedli? Co pak umožnilo růst Rockfinu?
MM: Zásadně jsme rozšířili portfolio. Replikovali jsme know-how napříč našimi portfoliovými firmami. Intenzivně jsme podpořili organický růst, vznikla úplně nová výrobní a inženýringová část, rozšířila se kapacita.
Pomohlo také, že celý tým měl motivační systém založený na zhodnocení vstupní investice. Měli globální mindset, globální ambice. Organizačně firma fungovala na bázi malých samostatných celků, lidé byli zodpovědní za jednotlivé divize. A to jsme ještě podpořili. Tahle autonomie skvěle zafungovala. Rozjela se speciální průmyslová řešení, třeba divize, která vyvinula systém pro podporu stabilizace sítě. Zvýšila se rovněž poptávka po systémech pro zbrojní a obranný průmysl.
Co konkrétně?
MM: Začali jsme vyvíjet a dodávat hydraulické systémy pro mobilní radary. Rockfin se stal i dodavatelem pro polskou armádu.
Expandovali jste i obchodně?
MM: Výrazně jsme posílili pobočky, expandovali jsme ve Spojených státech, v Číně, Turecku. Zároveň jsme za celou dobu nevyplatili žádnou dividendu, vše se reinvestovalo.
IF: Protože každý růst potřebuje zdroje. A pro nás budovat firmu znamená nevysávat z ní peníze.
Jak se taková miliardová firma potom prodává? Jak konkrétně u Rockfinu probíhal proces výběru kupce?
IF: Třeba u Tedomu, což byl podobně velký prodej, jsme přímo šli do bilaterálních jednání, kupec byl od začátku jasný. Ale u Rockfinu jsme udělali klasické výběrové řízení, najali jsme si poradce, to nějakou dobu trvá. Tři měsíce vybíráte poradce, pak oslovíte teaserem spoustu potenciálních uchazečů. Z nich vznikne shortlist.
MM: To bylo pět firem a z nich vzešli finalisté, kteří už šli do due diligence. Dostali detailní informace, podali své nabídky a z té jako vítěz vyšel finální kupec, konsorcium německé investiční skupiny Capmont a polského investičního vehiklu Rio Asi byznysmena Rafała Brzosky, bývalého majitele InPostu.
Za kolik jste Rockfin prodali?
IF: Bylo to v řádu miliard korun. Přesně neřekneme, nesmíme, na to máme smlouvy. Ale společně s Tedomem přinesl Rockfin obrovské zhodnocení. Obecně pro nás tyhle dva projekty byly učebnicový příklad toho, jak v private equity tvořit hodnoty.
Jak se vůbec pozná ten ideální čas k prodeji firmy?
MM: Nemůžete firmu brzdit v jejím rozvoji. Takže pokud už vás omezuje horizont fondu, dostanete se do situace, že pokud vám přistane na stole atraktivní cena, budete prodávat. V tom je private equity jako obor občas trochu schizofrenní… Říkáte si: Proč mám prodávat perfektní firmu, kterou znám a vymazlil jsem si ji, a místo ní kupovat perfektní firmu, kterou neznám?
Překvapilo vás při prodeji něco? Byla to už druhá obrovská divestice během dvou let, dva několikamiliardové dealy srovnatelné velikostí…
MM: Igor už to nakousl předtím, ale nečekali jsme na začátku, že při takovém obchodu už bude velikost omezující a že se budou zájemci syndikovat a skládat peníze dohromady. Ale zároveň to dává smysl do budoucna, protože Rockfin udělal ohromný kus práce a obrovské ambice ještě má. Má velký potenciál jít do Spojených států, do Asie. Ale to jsou investice, které budou něco stát. Proto jsme také firmu už prodávali, protože by to byly investice přesahující horizont našeho fondu.
Kdybychom tuhle investici měli realizovat my, tak si nemyslím, že bych mohl zodpovědně říct, že by na ní naši investoři vydělali. I proto byl nejlepší čas k prodeji.
Jak šel čas s energetickým portfoliem Jet Investment?
2018
„Tou dobou jsme hledali příležitost v energetice a nechtěli jsme jen komoditní byznys. Dívali jsme se proto na energetické strojírenství, chtěli jsme mít podíl přímo na byznysu, který vytváří novou energetiku,“ vysvětluje miliardář Igor Fait pozadí svých dvou životních dealů, které byly páteří fondu Jet 2 a základem výrazných investic do energetického sektoru. Proč? „Důvody byly dva. Jednak prognóza, že spotřeba elektřiny za tři dekády stoupne o sto procent, jednak přechod na čistší energetiku a od centrálních zdrojů energie k lokálnějším.“
2019
První vstupenkou do energetiky byl pro Jet Investment nákup 55procentního podílu ve výrobci kogeneračních jednotek Tedom.
2020
Do fondu Jet 2 napřed v květnu Fait s partnery kupuje zbývající podíl v Tedomu, potom v červnu do portfolia přidávají i majoritní podíl ve společnosti 2JCP, račickém výrobci filtračních a akustických řešení pro světové producenty plynových turbín.
„Máme rádi synergie, i když nemusejí vést přímo k propojení firem a jejich byznysu. Synergie také znamená, že můžete nabírat z jedné firmy zkušenosti a přenášet je do druhé, což nám velmi pomohlo v rozvoji energetického portfolia a fondu Jet 2,“ zpětně hodnotí Fait. Polského výrobce technologií pro energetiku si private equity tým brněnského Jetu vyhlédl jako třetí firmu v exponovaném oboru. Na Rockfin se brněnští investoři dívali už tehdy, nakonec ale v roce 2020 v procesu koupě daleko nedošli.
2022
V březnu Jet Investment kupuje sto procent Rockfinu. „Za ty dva roky, kdy jsme se poohlíželi po jiných příležitostech, firma udělala ohromný kus práce. Když jsme si udělali detailní due diligence, viděli jsme obrovský potenciál,“ říká Marek Malík, řídící partner Jet Investment.
2023
Malík přiznává, že v době po koupi Rockfinu měli ve fondu vizi propojit všechny tři energetické firmy do jedné velké holdingové struktury. „Přestože nadšení bylo velké, po nějaké době nám došlo, že reálné propojení smysl nedává.“ I proto, že životní cyklus private equity je nakoupit, vyšlechtit a s dobrým multiplem prodat. „Viděli jsme, že samostatně ty tři firmy porostou rychleji,“ vysvětluje Malík.
říjen 2024
Faitův Jet Investment završil prodej Tedomu do rukou japonského holdingu Yanmar. Pro brněnského miliardáře jde o do té doby nejúspěšnější projekt s téměř sedminásobným zhodnocením původní investice.
přelom roku 2024 a 2025
Rockfin měl při akvizici sedm set zaměstnanců, z toho 320 inženýrů, a za čtyři roky v portfoliu fondu Jet 2 obě tato čísla zdvojnásobil. Tržby přitom vyrostly trojnásobně na 5,8 miliardy korun a zisk EBITDA vyskočil ještě výrazněji. Rockfin je historicky nejziskovější firmou v portfoliu Jet Investment.
leden 2025
Jet Investment hlásí do světa, že po úspěchu Tedomu je na prodej další vybroušený diamant. A očekávání jsou veliká, už na začátku je jasné, že prodej Rockfinu může překonat i těsně předtím dokončenou divestici Tedomu. Na hledání ideálního kupce a exit si brněnští private equity matadoři dávají dvanáct měsíců, což také splní.
2025
Strategie nespojovat energetické firmy v portfoliu do jednoho holdingu se při prodeji Rockfinu znovu potvrdila. „Ta firma už byla velká, a kupců proto nebylo tolik. S každými sto miliony eur valuace navíc se vám okruh uchazečů významně zužuje,“ říká Fait.
prosinec 2025
Těsně před Vánoci dostávají investoři fondu Jet 2 od Ježíška příjemnou zprávu: Transakce je uzavřená. Strojírenskou firmu kupuje konsorcium německé investiční skupiny Capmont a polského investičního vehiklu Rio Asi byznysmena Rafała Brzosky. Výplata se sice pod stromeček nestihne – obří deal musí počkat na schválení regulačními úřady –, ale jinak je hotovo.
březen 2026
Prodej Rockfinu získal všechna potřebná razítka a miliardová transakce tak má definitivní zelenou. Klíčový dodavatel energetické infrastruktury po celém světě, který má výrobu nebo pobočky v Polsku, Itálii, ve Spojených státech, v Saúdské Arábii a ve Švýcarsku, tak přesně po čtyřech letech získává nového majitele.
Fait a jeho partneři momentem dokončení prodeje pro své investory inkasují X miliard korun. A kolik že se rovná X? „Neřekneme, za kolik jsme to prodali. Nesmíme,“ odtuší Fait. Podle analytiků to nicméně mohla být částka ještě vyšší než za Tedom. A určitě jeden z dealů roku v celém regionu.
