Makat více než ostatní, sršet zvědavostí a mít méně planých řečí. To je recept na úspěch podle nejúspěšnějšího českého manažera všech dob. Robert Kyncl pomohl udělat z YouTube mašinu na peníze, Netflix změnit z posílání DVD v online videotéku a teď chystá na budoucnost hudební vydavatelství Warner Music Group.
„Kéž by ještě žili moji rodiče… Byli by pyšní.“ Takto letos v létě reagoval Robert Kyncl na e-mail s nabídkou titulního rozhovoru Forbesu. Ještě loni se mu do toho přitom nechtělo. Byl čerstvě na nové pozici a zprostředkovaně vzkázal, že toho má moc. A nutno říct, že reakci nevytáhl z šuplíku výmluv.
Tou dobou byl zhruba šest měsíců v roli CEO Warner Music Group, což je jedno z největších hudebních vydavatelství na světě pyšnící se jmény jako Ed Sheeran, Dua Lipa, Madonna či Coldplay. Warner Music Group, zkráceně známá jako WMG, zaměstnává okolo šesti tisíc lidí po celém světě, její loňské tržby přesáhly šest miliard dolarů a její akcie se obchodují na americké burze Nasdaq.
„Je to jízda, máme před sebou hrozně moc práce,“ přiznává v sídle WMG na Broadwayi v New York City čtyřiapadesátiletý Kyncl. K tomu, v čem přesně spočívá jeho aktuální pracovní výzva, se každopádně ještě dostaneme.
Dlouho předtím nicméně za oceánem, kam se vydal v roce 1992, nejprve vystudoval bakalářský program na State University of New York, posléze magisterský program na Pepperdine University in California. Jeho první prací bylo secvakávání životopisů a fotek v talentové agentuře.
Pak se přes pozici analytika ve firmě, která zajišťovala financování pro filmová studia Paramount a Universal, dostal do HBO, odkud si na tři a půl roku odskočil do startupového světa, aby následně v roce 2003 naskočil do rozjíždějícího se vlaku jménem Netflix.
Tam jeho příběh začal získávat kontury, že by jej Netflix skoro mohl zfilmovat. V době, kdy Netflix fungoval jako služba posílající DVD do schránek zhruba pěti set tisíc Američanů, se dobrovolně přihlásil jako lídr projektu, který měl firmu přivést do digitálního světa.
Když v roce 2010 z Netflixu odcházel, měla digitální služba desítky milionů předplatitelů a pevné základy na to, co přišlo v následujících letech. Dnes jich má více než 280 milionů a se zakladatelem Reedem Hastingsem zůstává Kyncl v osobním kontaktu.
Aby ne, když byl součástí nejužšího kruhu vedení, kde včetně Hastingse figurovali pouze čtyři lidé. „Když třeba potřebuju advice… Jak se to řekne? No, zkrátka volám jemu,“ usmívá se Kyncl, jehož čeština v onom roce 1992 zůstala už navždy v Liberci.
Co ho zlákalo opustit fantasticky rozjetý Netflix? Další velká příležitost a bílý list papíru. „YouTube už tou dobou existovalo pět let, ale monetizace byla dost omezená. Na mně a pár kolezích bylo to celé vymyslet,“ rekapituluje Kyncl, který následně dvanáct let působil jako chief business officer právě v YouTube a pomohl z něj udělat mašinu na peníze, která trží miliardy dolarů.
Být ve správnou chvíli na správném místě, a hlavně se správnými lidmi je o štěstí, ale je to především o tvrdé práci.
Od začátku roku 2023 má na vizitce CEO of Warner Music Group. „Být po letech konečně CEO je nějaký logický vývoj, za který jsem rád,“ přiznává Čech, jehož kariéra v nejvyšších patrech korporátního globálního byznysu není srovnatelná snad s žádným krajanem.
Jimmy Fontaine
Co by na vás dnes řekli rodiče?
To je dobrá otázka. Narodili se v roce 1944, respektive 1947. Celý život žili v komunismu, kapitalismus zažili až posledních dvacet let. Bylo pro ně ohromně těžké pochopit, kde vůbec pracuju. Když jsem jim například vysvětloval Netflix, moc to nechápali. Čili pro ně to bylo, jako bych dělal jakoukoli jinou práci. Když jsem šel v roce 2010 do Googlu (mateřská firma YouTube, pozn. red.), jediná věc, co o něm věděli, byly medializované kontroverze ohledně Street View.
A ptali se mě: Tam chceš jít, do takové firmy? (smích) Takže jsem jim začal objasňovat YouTube, čemuž už trochu rozuměli, protože se mohli podívat na videa, ale pořád moc nechápali, co tam teda dělám já. Když přijeli za námi do Ameriky a viděli, že se nám daří dobře, uznali, že na těch firmách, kde pracuju, musí asi něco být. Že to musí nějak fungovat. (smích)
Změnil jste se v jejich očích?
Podle mě vůbec. Prostě jsem odjel do Ameriky, vystudoval jsem, pracoval, pak se začalo dařit, založil jsem rodinu a dál pracoval.
No ale dnes sedíte v mrakodrapu na Manhattanu, řídíte firmu s globálními hvězdami a tržbami šest miliard dolarů a budete na obálce Forbesu…
Byli by pyšní, ale pořád by to vnímali tak, že jsem šel na druhou stranu světa a prostě uspěl. A samozřejmě nutno říct, že to pro ně bylo těžké. Byla to jejich oběť, nikoli moje. Odešel jsem z Česka jako jednadvacetiletý kluk, kterého najednou skoro neviděli. Mám dvě dcery, jedné je taky jednadvacet, druhé čtyřiadvacet, a nechtěl bych, aby odešly. Jsem rád, že jsou tady v New Yorku, a upřímně nevím, zda bych dokázal učinit oběť, kterou udělali moji rodiče.
Vzal jste si od rodičů něco, co se nyní sám snažíte předat svým dcerám?
Nikdo vám nikdy nemůže vzít to, co máte v hlavě. To bylo v naší rodině vždy velké téma. Abychom se sestrou studovali, učili se na hudební nástroje, získali tituly a neustále pracovali na tom, abychom byli bystřejší. Druhá věc, kterou mi vštěpovala maminka, byla, abych se vždy oblékal jako muž, kterým chci být, ne kterým jsem teď.
A třetí věc, se kterou zase často vyrukoval táta, zněla, že si nikdo nepamatuje tvoje výmluvy. Každý si nakonec pamatuje jen výsledky. Vtipné je, že mi to nedávno připomněla přímo moje starší dcera, když jsem si stěžoval, jak to máme v práci složité. Po chvíli se na mě podívala a říká: Koho to zajímá? Doslova nikoho! (smích)
Jakkoli banálně může ta rada s výmluvami na první dobrou znít, je zcela zásadní. Když jste imigrant, nemůžete si je dovolit už vůbec. Prostě makáte, makáte a makáte, dokud si vás někdo nevšimne a nezačnete stoupat vzhůru. Nebo s tou hlavou… Pokud se chcete dostat na vrchol, proces učení nikdy nekončí. Pořád a pořád musíte absorbovat nové informace a zkoušet je v reálném světě. Všechno to tedy jde zpět k rodičům.
Přál byste si pro své dcery podobný kariérní úspěch, jaký máte vy?
Starší dcera Isabella je více zaměřená na byznys a pracuje v konzultační firmě. Mladší Adriana je kreativní, od patnácti ví, že chce psát scénáře, a všechny stáže dělala s tímto úmyslem. Takže v tomto jsou obě úplně jiné. A s tím úspěchem… Já upřímně nevím. Hlavní je podle mě mít impact, nějaký dopad. O tom to je. A pracovat v malé úspěšné firmě je taky fajn.
Čím si vysvětlujete, že jste uspěl v tak brutálně kompetitivním prostředí, jakým je Amerika?
Jednak jsem kompetitivní v srdci. Vždy chci vyhrát. A jednak je to ta mentalita imigranta. Vždy jsem pracoval více než místní, protože jsem měl pocit, že musím. Že bych jinak tu šanci nedostal. A vlastně to dělám dosud. No a poslední věc, kterou lidé podle mě ohromně podceňují, je štěstí.
Myslíte ve smyslu nahodilosti?
Právě ne v nahodilosti. Nejprve se musíte dostat do pozice, abyste měli štěstí (Kyncl konkrétně anglicky říká „put yourself in a position to be lucky“, pozn. red.). Být ve správnou chvíli na správném místě, a hlavně se správnými lidmi je o štěstí, ale je to především o tvrdé práci. A když ji tomu opravdu dáte, na celou tuhle situaci může napršet kus onoho štěstí a vy skončíte mnohem výše, než jste si kdy mysleli.
Když lidé něco hodně pokazí, mají tendenci vinit sami sebe. Když se jim něco hodně povede, mají tendenci chválit sami sebe. A v obou případech to není čistě o nich. Co bych ale chtěl, aby z toho vyznělo nejhlasitěji, je opravdu to, že když pracujete více než ostatní a jste mentálně nastavení na mód konstantního učení, dostanete se vpřed a nakonec i do pozice, kdy na vás kus štěstí prostě spadne.
Je vaše cesta replikovatelná? Kdyby se někdo dnes rozhodl a udělal si plán, může po letech dojít tam co vy?
Já jsem nic neplánoval, to nebyl plán. Respektive všechny věci, které jsem plánoval, se nestaly. Když se mě mladí lidé ptají na radu, říkám jim přesně tohle – že naplánovat to nejde a že většina věcí nevyjde. Cesta nahoru není přímočará, ale cikcak, klikatá. Musíte se proto podívat na základy – kdo jste, co vám jde, v čem můžete být při časové investici excelentní a lepší než ostatní. Pak se cesta ukáže před vámi.
Například mám spoustu přátel, kteří chtěli být spisovateli nebo herci, ale nakonec jsou v těchto oborech top manažery a uspěli. Neplánovali to. Naopak to byl příklad selhání v jedné oblasti, které ale vedlo k úspěchu v jiné oblasti. Můj známý Brian Robbins, jenž vede Paramount Pictures, začínal jako herec. Bob Iger, který vede Disney, začínal jako moderátor předpovědi počasí…
Jak to, že jste se dostal do nejužšího vedení Netflixu, kde to včetně zakladatele Reeda Hastingse byla jen skupinka čtyř? Těch lidí se přece nahoru derou stovky, ne-li tisíce?
Jedna věc je již zmíněný mindset imigranta. A druhá spočívá podle mě v tom, že prostě dotahuju věci do konce. Spousta lidí dokáže o lecčem vzletně povídat, ale chybí jim akce. Já jsem například navrhl ambiciózní dvanáctiměsíční plán a po dvanácti měsících bylo splněno. Toho si tenkrát Reed Hastings všiml… Že ten chlap umí věci dotáhnout.
Tím spíš, když nejde o snadné věci, bavíme se třeba o novém projektu, neprobádané oblasti. Reed tehdy řekl: „O. k., tak mu dáme více peněz, aby nakoupil více obsahu.“ A já měl opět delivery. Obecně bych řekl, že jde o to, chovat se ve velké firmě, jako byste byl podnikatel. Mám k tomu poměrně trefnou vzpomínku.
Šel jsem jednou v sídle Netflixu po chodbě a na zemi byl obal od nějaké sladkosti. Přirozeně jsem ho zvedl a odnesl do koše. Úplnou náhodou mě pozorovala naše šéfka HR, která za mnou následně přišla a říká: „Proto víme, proč na tebe sázíme. Chováš se jako majitel, jako by ti to tady patřilo. Je to zdánlivě drobná věc, ale o tvém mindsetu to říká hodně.“
Jimmy Fontaine
Co vy na to?
No… Že super. (smích) Každopádně tohle je ten přístup, který elitní firmy chtějí. Tohle je to, co chci ve Warneru – aby se lidé chovali jako majitelé. Pak totiž máte to delivery. A pak stoupáte kariérně vzhůru.
Vím, že se trochu točím dokola, ale chci se dostat k úplnému jádru. Bylo tohle celé vědomé? Byla v tom touha dostat se do nejužšího vedení Netflixu?
Upřímně, byli jsme natolik busy, že jsem absolutně nepřemýšlel nad kariérním progresem. Každý říkal, že Netflix půjde do kopru. Slyšel jsem to všude kolem. To nebylo jako dnes, kdy se tím člověk může chlubit. Akcie byly dole, sentiment nebyl na naší straně. My jsme ale věděli, že v jistý moment uspějeme. Prostě jsme to věděli. Bylo pro nás běžné, že každý dělal práci, kterou v jiné firmě dělají tři čtyři lidé. To nás udělalo silnějšími a nakonec schopnějšími. Tady asi začalo to, že jsem se začal chovat jako majitel…
Kdybych necítil, že mě to upřímně baví, absolutně by to nešlo.
A co vás drajvovalo? Že vás to bavilo?
Stoprocentně. Přesně tak. Jinak je to strašně moc práce. Kdybych necítil, že mě to upřímně baví, absolutně by to nešlo. Nikdy bych tomu nedokázal dát tolik.
Byl to velký zlom v kariéře, být C-level v takové firmě? Je to jako vstupenka do klubu?
Pozor, lidem se hodně stává, že poté jdou níž. Takže bych to takhle neřekl. Já jsem to takto necítil. Necítím to ani teď. Vždycky můžete jít dolů. To, že jsem dnes tady, vůbec nic neříká o zítřku. Což je mimochodem dobrá lekce – pokud si totiž začnete myslet, že už to nejde dolů, stanete se samolibými. A tím si kupujete vstupenku na pořádný sešup.
Když se dnes díváte na Netflix jako firmu, naplňuje vás hrdostí, že jste ho do velké míry ovlivnil?
Ohromně. Se zakladatelem Reedem Hastingsem navíc dosud mluvím. Když třeba potřebuju advice… Jak se to řekne? No, zkrátka volám jemu.
Bylo důvodem, proč jste tehdy přešel z Netflixu do YouTube, i to, že jste narazil na strop a nebylo kam se posunout?
Dělal jsem kalkulaci, že Ted (Ted Sarandos, dnešní Co-CEO, pozn. red.), který byl pro následné vedení po Reedovi de facto předurčen, neodejde. Což se ukázalo jako správné, protože o čtrnáct let později tam pořád je. Tohle nicméně v mém rozhodování bylo tak dvacet procent. O osmdesát procent se postaral tehdejší CEO YouTube Salar Kamangar.
Když jsem se s ním potkal, náš první mítink trval čtyři hodiny. Okamžitě tam něco kliklo. Během tří měsíců jsme se pořád potkávali, hodně jsme se sblížili a nakonec mě ta výzva zlákala. V HBO jsem dělal na předplatném, v Netflixu jsem dělal na předplatném, ale toto byl v zásadě reklamní byznys. Pro mě kompletně nový svět. Navíc už v tu dobu bylo YouTube globální a to mě taky lákalo.
Hrálo v tom roli také to, že onen reklamní model YouTube byl v té době prakticky neexistující?
To mě přesně baví. Kdysi existoval DVD byznys, kdy si lidé chodili půjčovat filmy do kamenných poboček, symbolem čehož byla firma Blockbuster. A Netflix tedy inovoval existující byznys – model předplatného a doručení DVD až domů. A později doručení digitální. Nebylo to třeba jako Google Search, což byla zcela nová věc, která předtím neexistovala.
A jakkoli televizní vysílání pochopitelně existovalo dávno, s YouTube byl najednou tvůrcem každý. Neexistovaly hranice. Takže bylo extrémně vzrušující pracovat na něčem, co se vlastně nedá odnikud okopírovat. Na něčem, co sice v jádru nějakým způsobem existuje, ale ta inovace je neprobádaná a nedá se odnikud okopírovat. Proto mě hudební průmysl tak baví – je tam ohromný prostor pro inovace.
Když porovnáte zkušenost z Netflixu s tou zYouTube, respektive z Googlu, jak byste je popsal?
Jít z Netflixu do Googlu je jako jít z Ameriky do Číny. Musíte se naučit nový jazyk. Všechno se dělá na diametrálně odlišné škále. Google byl násobně, násobně větší než Netflix. Procesy byly zcela jiné… Byl to zkrátka kulturní šok. Obě firmy fungují zcela jinak a obě jsou extrémně úspěšné.
Co z hlediska stylu řízení?
Dobrým příkladem je princip svobody a zodpovědnosti, který funguje v Netflixu. Už dávno jsme například neměli žádné limity na dovolené. Prostě si vezmi, kolik potřebuješ, není to kam napsat, není to kde trackovat, není to kým schvalovat. Tohle samozřejmě nebyla realita v Googlu – tam to bylo sledováno, schvalováno.
Úplně jiný svět. Přičemž v Netflixu si lidé nakonec volna brali méně. Nebo jsme třeba neměli limity na firemní útraty. Prostě neexistovaly. Opět princip svobody a zodpovědnosti. Kdykoli někdo udělal šílenou útratu, bylo to ihned vidět. Takže dva úplně jiné světy. V čem se ale firmy potkávaly, byl focus na výsledek. Na delivery. V tomto byly téměř identické.
Vám osobně je bližší co?
Každá firma si musí sama zjistit, co jí sedí. Podle mě nelze říct, že to uděláte buď jako Netflix, nebo jako Google, a celé to okopírovat. To nebude fungovat. Musíte si vzít tam něco, tu něco a poskládat si vlastní styl. Vezměte si, že Netflix vznikl na zelené louce. Každý, kdo v něm byl, byl vybrán šéfem. A i když rostl, měl jste tam vysoce kurátorovanou skupinu lídrů, kteří v něm byli od začátku, a všichni byli na jedné lodi.
Google vyrostl extrémně rychle, byla to raketa. Když se odlepila od země, nabírala lidi po tisících. V takový moment si už logicky nemůžete lidi vybírat jako v Netflixu a zároveň musíte být strukturovaní, jinak se vám to rozpadne. Google neměl možnost vydat se cestou Netflixu, protože by tu raketu pohřbili. Co tím vším chci říct, je, že je vážně složité přiklonit se na jednu, či druhou stranu.
Jimmy Fontaine
Trochu nyní uskočím. Koukáte se na Netflix?
Jasně, relativně často.
Co je váš nejoblíbenější pořad?
Emily in Paris. (smích)
Vážně?
Žertuji, ale občas to sleduji taky. Naposledy mě asi nejvíce zaujal počin The Gentlemen od Guye Ritchieho. Ale do rozhovoru klidně napište Emily in Paris, to mám taky rád. (smích)
Jak často se koukáte na streamovací služby?
Dívám se například vždy, když jsem v letadle. To klidně něčeho zvládnu celou řadu, když letím z Los Angeles do Londýna. Dívám se ale třeba i o víkendu. Asi není přehnané říct, že obsah sleduji často. Je to pro mě způsob, jak vypnout, společně se sportem. Aktuálně se chci navíc naučit, jak být DJ a skládat hudbu.
Co YouTube?
Nejčastěji si přes YouTube asi pouštím podcasty. Profesor Galloway je můj oblíbený, poslouchám jeho podcastya čtu jeho páteční newsletter. Taky pravidelně poslouchám All-In Podcast, to je pro mě jako náboženství.
A čtete?
To je moje největší slabost. Čtu málo. Právě jsem dočetl knihu s názvem Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less, skvělá věc, ale je to bohužel letos moje teprve druhá kniha. Mám každopádně do budoucna cíl číst jednu měsíčně. Mám jich rozečtených spoustu, ale těžko je dočtu. Je pro mě velmi těžké zůstat na knihy soustředěný. Zhruba půl hodiny denně přitom dám Wall Street Journalu, Financial Times a byznysovým newsletterům, ale s knihami zaostávám.
Já se vás ptám proto, abych se dobral rutiny člověka, který to v globálním byznysu dotáhl takto vysoko. Jak často například chodíte s přáteli ven, když to nesouvisí s prací?
Everything somehow souvisí s prací. (smích) Například minulý týden jsem byl každý večer někde a každý večer to bylo pracovně. Upřímně si teď nevybavuji poslední příležitost, kdy jsem šel s někým na večeři nebo na skleničku a nemělo to souvislost s prací. Jde taky o to, že většina mých přátel se více či méně dotýká byznysu.
Sociální sítě?
Večer před spaním patnáct minut na Instagramu? To dám taky.
Zvykne si člověk rychle na to, že má na telefonním seznamu světové umělce, hvězdy showbyznysu, globální byznysové lídry?
To se nabaluje jako sněhová koule, to si ani nevšimnete. A hlavně to jsou všechno normální lidé. Co je samozřejmě dobré, je to, že když jste v těchto kruzích, jde všechno rychleji a je tam větší impact.
Upřímně si nevybavuji poslední příležitost, kdy jsem šel s někým na večeři nebo na skleničku a nemělo to souvislost s prací.
Čeho si každopádně člověk všimne, je, že tohle je Amerika. Tedy, nikoli Amerika, tohle je New York. To ostatně poznáte, když vás jako hosta na letišti vyzvedává černý escalade, viceprezident pro marketing s vámi chce mermomocí povečeřet v jedné z nejvíce trendy restaurací (kdo byste rád tip na nejlepší stařenou kachnu na světě, tak se ozvěte), kde vás jen tak mimochodem pozve na galavečer cen Grammy, přičemž několik hodin před samotným interview vám jiná milá kolegyně z Warneru píše, co vám má objednat k obědu, že po rozhovoru určitě přijde jídlo vhod.
Nenechte se však, drazí čtenáři Forbesu, zmást, tohle není pochybná kouřová clona, tohle je prostě showbyznys. Show a byznys. Robert Kyncl v tom všem, tady ve své světlé kanceláři na adrese 1633 Broadway, pluje dokonale. Má na sobě oblečení, které vyzařuje ležérnost, ale zároveň není příliš neformální.
Vždyť rodák z Liberce byl před lety dokonce jednou z tváří kampaně italské luxusní značky Brioni. Na celý ansámbl interních i externích lidí, kteří jsou součástí focení titulní strany i fotografií, jež doplňují tento rozhovor, se zeširoka usmívá. Často vtipkuje. Jakmile však fotograf požádá o to či ono, okamžitě přepíná do profesionálního módu.
Stejně jako bylo domlouvání rozhovoru s ním kvůli časovému vytížení na několik měsíců, přičemž od prvního projeveného zájmu na několik let, i on si váží času ostatních. Jak byste asi čekali, ani fotografie nepořizuje jen tak někdo. Tenhle chlapík, vzezřením trochu pankáč, se jmenuje Jimmy Fontaine, a když si otevřete jeho webové stránky, vykoukne portfolio, kde nechybí Iggy Pop, Brad Pitt nebo Daniel Radcliffe.
Jimmy Fontaine je zároveň dvorním fotografem Warner Music Group, což ilustrují zdi s portréty hudebních hvězd, které nás při focení všude obklopují. I přes neformálnost, v níž se celý projekt titulního rozhovoru s Robertem Kynclem nese, je všem zřejmé, proč tu jsme. Ani přes četné fóry se z toho nestává fraška. Pořád je to show a byznys.
Ve výsledku jsou všichni ohromně profesionální, což je možná dobrá lekce pro Česko, kde máme spíše tendenci oscilovat mezi dvěma extrémy. Ale o tom jindy Když se ze studia o patro výš vracíme do Kynclovy kanceláře, specificky prosí o fotografii s přístrojem, na němž se kdysi přehrávala hudba a jejž autor tohoto textu, ročník 1994, neumí pojmenovat.
Na otázku, co má ve své kanceláři nejraději, však bez mrknutí oka ukazuje prstem na fotografii své ženy a dvou dcer. Následuje památné tlačítko Play, které dostal u příležitosti velkého milníku v YouTube. Neopomene ani zarámovaný vinyl již neexistující kapely Offs, autorem jehož pouzdra je Jean-Michel Basquiat.
Jimmy Fontaine
Je dobrý pocit být CEO Warner Music Group?
No jasně!
Mně to zvenčí přijde, že jste na to čekal. Že konečně poté, co jste byl v nejvyšším vedení top firem, ale nikdy ne s vizitkou CEO, jste ten CEO…
Je to nějaký logický vývoj, za který jsem rád. Jinými slovy, do jisté míry máte pravdu, ale má to samozřejmě obě strany mince. V angličtině se říká „the dollar stops with you“. Když jste součástí úzkého kroužku vedení, je to pořád kroužek. Tady jste sám. Je to jiný pocit. Jiná zodpovědnost. V této roli o sobě pochybujete mnohem více než dřív.
Cítíte se v té roli komfortně? Tím spíš, když jde o firmu obchodovanou na Nasdaqu…
Já mám výzvy rád. Jsou věci jednodušší, když nejste veřejně obchodovaní? Samozřejmě. Nicméně na druhou stranu na všechno spojené s burzou máme infrastrukturu, spoustu šikovných lidí, kteří udělají značnou část těžké práce. I just deliver.
Tím se konečně dostáváme k nynějšku. Netflix byla mise s úzkým kruhem, Google obrovská mašinerie… Jak v tomto kontextu vypadá vaše mise ve Warner Music Group?
Bude to delší odpověď, ale dá vám to plný kontext. Hudba byla dlouhá léta prodávána na fyzických nosičích –na kazetách, vinylech, na CD. Tyto nosiče byly ve fyzických obchodech, které měly limitované místo v regálech, a reklama se tomu dělala v rádiu. Pokud jste byli umělci, potřebovali jste firmy jako WMG, aby vás zastupovaly, a vy jste tak měli přístup do rádií a obchodů. Pak přišel internet a začal to měnit.
Přišly Apple, YouTube, Spotify a tak dále. Takže distribuci si každý rázem může zařídit sám, zkrátka nahraje obsah na tyto platformy a je to. Problém toho všeho? Když je toho tolik, je těžké být slyšet a vidět. A bude to jen těžší a těžší. Proto my musíme být nejlepší v tom, abychom umělcům pomáhali dostat se skrze ten hluk. Když to budeme dělat nejlépe, bude více a více umělců, kteří s námi budou chtít být. Můžete totiž udělat jeden hit, jeden virál, klidně sami, ale jestli chcete mít úspěch dlouhodobě, nemůžete spoléhat na virálnost.
Virálnost znamená, že je to náhodné. A když chcete konzistenci, potřebujete silný marketing s globálním dopadem a najednou zjistíte, že je to extrémně drahé, sám to skoro nikdo neutáhne. Rád k tomuto dávám jedno přirovnání. Když Google v roce 2000 představil AdWords (dnes Google Ads, pozn. red.), všichni říkali, že reklamní agentury tím umřely, protože každý mohl najednou přímo ke Googlu a koupit si tam prostor.
Situace o dvacet let později? Agentury patří mezi největší zákazníky Googlu vůbec, protože komplexita reklamy se dramaticky zvýšila, a značky tak potřebují pomoc více než dříve. A já se domnívám, že hudební vydavatelství jsou v roli těch agentur. Skladby z velkých vydavatelství aktuálně tvoří přes osmdesát pět procent žebříčku Spotify Global 200 a více než devadesát procent Billboard Hot 100.
Vydavatelství tak podle mě budou dokonce potřeba více než dříve. Otevřené platformy totiž znamenají, jak jsem říkal, více a více hluku. Chcete být Ed Sheeran nebo jiná superstar? Musíte ten hluk překonat. Jiná cesta není. Je to tedy velmi přesně formulovaná a v jádru snadná mise, není to raketová věda. Ale je to hodně práce.
Čili?
Čili mým úkolem je transformovat Warner, aby umělcům a autorům skladeb pomáhal měnit jejich sny na hvězdné kariéry. Letos má WMG zatím více debutujících nových umělců ve Spotify Global Top 10 než jakákoli jiná hudební společnost. A většinu z nich jsme podepsali v útlém věku, vyrostli u nás. Mluvím o talentech jako Benson Boone nebo Teddy Swims.
Máme také spoustu úspěchů na textařském poli, z nichž za zmínku stojí třeba Amy Allen, která je spoluautorkou hitů jako Please, Please, Please či Espresso od Sabriny Carpenter. Dlouhé dekády byl zdrojem úspěchu WMG focus na vývoj umělců, na budování kariér od píky a na vytváření ikonického a nezaměnitelného katalogu. Máme legendární nahrávky od jmen jako Aretha Franklin, Fleetwood Mac, Bruno Mars, Dua Lipa… A každé z nich je originál.
Abychom si ale tohle udrželi, děláme fundamentální změny. Stáváme se mnohem globálnějšími v našem zásahu. Lokální hudba zažívá boom, a tak navyšujeme investice v místech jako Indie či Nigérie. Zavedli jsme plošší organizační strukturu, která vytváří lepší kanály pro lokální expertizu a globální příležitosti. Zároveň hojně investujeme do technologií, protože toto odvětví bylo historicky podinvestované.
Vrátím se oklikou ke kultuře. Kam byste kulturu Warneru zasadil v kontextu Netflixu a Googlu?
Warner má blíž ke Googlu. Máme pobočky na téměř totožných místech na světě jako Google, globální byznys, spoustu zaměstnanců v terénu. Největším rozdílem je, že zatímco YouTube je otevřená platforma, Warner je kulturní kurátor. Musíme činit promyšlené kroky, investovat hodně času, peněz a expertizy do relativně úzké skupinky velmi talentovaných umělců.
Navíc se nestaráme o jednu jedinou platformu, ale máme vztah s každou. To vlastně žádné jiné odvětví nemá. Pracujeme s ohromným množstvím různorodých protistran. Musíme se vyznat ve všech platformách, v tom, jak se chovají jejich uživatelé, jak jsou zvyklí za obsah platit a tak dále. Je to jiný způsob práce, ale na konci dne je vše o lidech. A lidé jsou všude stejní.
Všude stejní?
Jediný rozdíl jsou podmínky, v nichž se ocitnou a na které se pak adaptují. Když vezmete někoho z Warneru a dáte ho do Googlu, po roce se bude chovat jako googler. A obráceně. Když vezmete někoho z komunistické země a dáte ho do Ameriky, po roce bude Američan. Tohle je zcela zásadní část mého mindsetu. Kdybyste totiž v tohle nevěřil, jen těžko můžete řídit globální organizaci.
Protože to, co chcete, je standardizace věcí. Chcete vědomí, že se lidé dokážou adaptovat, aniž by ztratili sami sebe a svou osobitost. Občas totiž musíte někde změnit podmínky, aniž byste lidem měnil lokaci. Tím spíš u firmy, která má pobočky po celém světě.
Upřímně mám z našeho rozhovoru pocit, že vaše kariéra jen stoupá vzhůru. Vy jste ale sám říkal, že je to cikcak. Co je nějaký konkrétní fuckup, který můžete zmínit?
Nemám konkrétní fuckup, ale nutno říct, že pro mě to je vzhůru až od Netflixu, to byl bod zlomu. Předtím to byl velký boj. Každá práce, každá role. Promoval jsem v roce 1995 a do Netflixu jsem šel v roce 2003. Skoro dekádu to byly špatně placené, těžké práce, kde jsem měl pocit, že se neposouvám. Takže na druhou stranu byste mohl říct, že jsem měl pomalý start. Spoustě lidí vystřelila kariéra mnohem rychleji.
Jimmy Fontaine
Měl jste někdy chuť se na to vykašlat?
Byla tu hromada lidí z Česka, kteří sem přišli zhruba ve stejnou dobu jako já. Skoro všichni se vrátili. Skoro všichni to vzdali. Amerika je těžká. Zdravotnictví je strašně drahé. Nemovitosti jsou strašně drahé. Školy nejsou dobré, respektive když chcete dobré, opět to stojí šílené peníze. Televize a auta jsou levné, ale ty superdůležité věci v životě jsou zkrátka superdrahé. Takže když jste mladý člověk, třeba ještě máte dítě, rodiče máte v jiné zemi a nemáte žádný záchranný systém… Je pochopitelné, že to většina vzdá, jako to vzdal téměř každý kolem mě.
Kam jste se během těch necelých deseti let snažil dostat?
Snažil jsem se být filmovým producentem, což byla samozřejmě slepá ulička. Evidentně. Proto by bylo úsměvné, kdyby k tomu nakonec došla moje dcera Adriana. Byl bych nadšený. Ona se na rozdíl ode mě naučila řemeslo zvané psaní a je v tom dobrá. Takže má jistý talent, který ji k tomu může posunout, to já nikdy neměl.
Jakmile jsem pochopil, že ze mě producent nebude, a přešel jsem vícesměrem k byznysu, věci se začaly pomalu hýbat. Moje mzda vzrostla o sto procent, začal jsem být více užitečný, začal jsem mít delivery. To se už trochu dělo v dobách HBO. Jakmile se v něčem stáváte dobrými, je to rázem i větší zábava. No a nakonec mě to dovedlo do Netflixu. Ten měl mimochodem v té době pět set tisíc předplatitelů, nic, co by se blížilo dnešku. YouTube tou dobou neexistovalo. Stejně jako můj plán. (smích)
A nakonec přišlo štěstí?
Přišlo, ale jen tak nepřijde, jak jsem říkal. Přijde, jen když budete chytří, zvědaví, extrémně pracovití, budete mít mentalitu majitele a delivery. Když tohle všechno splníte, možná se ocitnete na správném místě, ani nevíte jak.
Delivery zmiňujete už poněkolikáté…
Protože ho buď máte, nebo nemáte. Zbytek jsou kecy. Představte si leden 2005 a v Netflixu chceme vyhrát závod o streaming. Já se přihlásil, že ten projekt povedu. Neměli jsme nejmenší představu, jak se tam dostaneme. Reed se mě zeptal, kolik na to potřebuju peněz, absolutně jsem netušil. Strávil jsem snad měsíc jen tím, že jsem hledal číslo. Došel jsem ke dvaceti milionům dolarů na dvanáct měsíců, za což jsem slíbil takový a takový podíl, taková a taková výsledná čísla.
Ke všemu jsem měl perfektní podklady, perfektní analytiku. Bouchl do stolu, vyčlenil peníze a řekl: Go! O dvanáct měsíců později jsem měl utracené všechny peníze za obsah a přinesl jsem přesně to, co jsem tvrdil původně. Další rok jsem si řekl o dvojnásobek a zase slíbil čísla. A zase jsem je doručil. Když jste CEO a někdo vám tohle slíbí, a hlavně doručí navzdory faktu, že vás v té době všichni považují za nepřítele a nikdo vám nechce licencovat, máte tendenci takovému člověku věřit více a více. Delivery matters.
Když se podíváte na dostatečně velkou hromadu vzorců, vybudujete si intuici, která má tendenci trefovat se správně.
Posloucháte v byznysu intuici?
Vím, jaká by odpověď být měla, tedy ano, ale já vám řeknu pravdu, jak to funguje. Len (Leonard Blavatnik, podnikatel s majetkem přes třicet miliard dolarů, pozn. red.), což je náš největší akcionář, poslouchá intuici, ale až po velkém množství výzkumů a sledování vzorců. Když se podíváte na dostatečně velkou hromadu vzorců, vybudujete si intuici, která má tendenci trefovat se správně. A toho se držím i já. Není to tedy tak, že vám někdo řekne, že má gut feeling, a vy budete mít tendenci ho poslechnout. Intuici předchází velká spousta práce.
Lze to nějak vyjádřit procentuálně?
Osobně se držím nepsaného pravidla, že když mám na něco alespoň ze sedmdesáti procent neprůstřelné podklady a opírám se o pevné sloupy, dám klidně tu zbývající třetinu intuicí. Ale pozor, je to informovaná intuice. Zformovaná na základě těch vzorců. Nestřílím od boku.
Napadá mě poslední věc. Vrátíte se někdy do Česka?
Jako žít?
Ano.
To určitě ne. Moje žena je z Dominikánské republiky, pro ni by to bylo těžké. Už jen kvůli tomu bych to neudělal. Moje dcery to každopádně mají v Česku rády. Když byli naživu rodiče, jezdili jsme tam asi třikrát ročně. Občas jsme tam i holky nechali a sami se ženou jeli třeba do Itálie. Takže dcery jsou docela spojené s Českem i s Dominikánskou republikou, za což jsou, myslím, rády. Ale na žití už to pro nás není.
Je něco, za co jste Česku vděčný?
Za rodiče. Perfektně mě totiž připravili na život, jaký si sami v nejdivočejších snech nedokázali představit. Aniž by věděli, že to dělají.
