Šílené nápady. Tak se jmenuje kniha uznávaného fyzika a zakladatele biotechnologické společnosti Safiho Bahcalla, figurující na seznamu bestsellerů The Wall Street Journal. Další deník The Washington Post ji zařadil do desítky knih, „na které si v roce 2019 musíte dát pozor“, server Inc.com na seznam byznysových titulů, „které si v roce 2019 musíte přečíst“, a Business Insider do povinných titulů, které si v témže roce „prostě přečtete“.
Titul, odhalující skryté zákonitosti nejúspěšnějších nápadů (nejen) byznysového světa podle základních přírodních zákonů, vyšel vloni i u nás – poté, co prosvištěl světem na vítězném tažení, ověnčený chválou od Malcolma Gladwella, Tima Ferrise a dalších autorů.
I proto, že mezi vydáním knihy a českým překladem stačila planetou zamávat pandemie a další nečekané faktory, popovídali jsme si s jejím autorem o základních lekcích, které kniha pro řízení firem v nových dobách nabízí.
Vaše kniha se jmenuje Loonshots, v češtině Šílené nápady. Jak přesně definujete takový „loonshot“? A čím se liší od „moonshotu“?
Pojem „moonshot“ můžete dosledovat do roku 1961, kdy prezident Kennedy prohlásil, že Amerika dostane člověka na Měsíc do deseti let. Moonshotu ale dosáhli jen díky „loonshotům“ – šíleným nápadům, které byly zpočátku zavrhovány. Vždyť ještě čtyřicet let před dobytím Měsíce byla představa vybuchujících plynů v nějaké kovové plechovce veřejně vysmívaná.
Raketu vynalezl Robert H. Goddard, od svých krajanů se dočkal výsměchu, ale na světě už tenkrát byla skupina lidí, která jej neignorovala – nacističtí vědci, kteří jeho nápady vzali vážně a vyvinuli první rakety a první tryskové motory, což jim mohlo klidně vyhrát světovou válku.
Lekcí z tohoto příběhu je, že když jste lídr, ať už v politice, nebo v byznysu, můžete si vytknout velké cíle, moonshoty, ale jsou to pořád jen destinace. Dosáhnout jich můžete pouze tak, že budete rozvíjet a testovat také loonshoty: nápady, které na první pohled působí jako naprosté šílenosti.
Pokud jste CEO malého týmu, často se stane, že vám už narostlo sebevědomí a dojdete k přesvědčení, že už víte, jak všechno funguje. A přesně to vás také zabije, protože když za vámi někdo přijde s novým nápadem, který vám přijde úplně mimo, řeknete mu „NE“. Jenže právě takhle přicházejí překvapivé nápady, které potřebujete podpořit – experimentovat s nimi a zjišťovat, jak by mohly fungovat.
Když se do toho nepustíte vy, udělají to vaši konkurenti, čehož si ale všimnete pozdě – ve chvíli, kdy už je z toho nápadu kulka, která vás trefí rovnou do hlavy. A zlikviduje váš byznys.
Je každý moonshot na začátku loonshot?
Moonshot je destinace, ale neříká vám, jak jí dosáhnout. Joe Biden má teď v Americe svůj „cancer moonshot“, v jehož rámci vytknul americké vědě cíl do deseti let vyléčit rakovinu. Je to k něčemu? To je celkem fuk, stanovit si cíl vás nic moc nestojí.
Pak ale musíte vyzkoušet spoustu šílených nápadů a obrátit každý kámen, dokud neobjevíte něco opravdu překvapivého. Skutečnost je taková, že takřka všechny zásadní průlomy ve vědě, v byznysu i v historii začaly jako loonshoty.
Uvedl byste příklad?
Před pár lety přišla jedna parta s nápadem, že se budou lidí ptát, zda by u sebe doma na podlaze nechali přespávat cizí lidi za peníze. Běžná reakce na to byla, že je to neuvěřitelně stupidní nápad – kdo by si do bytu pouštěl bydlet nějaké cizí lidi?! Takže to nikdo nebral vážně, naprostá většina nápad okamžitě smetla ze stolu… A z toho nápadu se pak pochopitelně stalo Airbnb.
Mimochodem, kdybyste měl jmenovat jeden produkt nebo službu, která je vynálezem s největší obchodní hodnotou za řekněme posledních dvacet let, co by to bylo?
Chytrý mobilní telefon?
Řekl bych spíše, že cloudové služby. Proč? Protože když se ohlédnete na dobu před deseti, patnácti lety, sypala každá společnost na téhle planetě velké peníze do počítačů: do IT, hardwaru, softwaru. Pro velké firmy to znamenalo miliardy dolarů.
A teď si vezměte, že do nějaké takové firmy v té době přijdu a řeknu jim: víte, jak utrácíte ty miliardy na počítačové sestavy a softwarové licence? Dejte to všechno radši mně a já se o vaše data postarám. Vy tyhle krámy vůbec nepotřebujete.
Působil byste asi trochu šíleně.
A tím bych zdaleka nekončil. Řekl bych jim, že si k sobě vezmu také všechna data o platech jejich zaměstnanců, soubory se soukromými údaji jejich zákazníků, dokumenty s jejich obchodní strategií a rozpočty a všechny další citlivé údaje. Ať si s tím prostě nedělají hlavu a dají to všechno pěkně mně. Mysleli by si, že jsem spadl z višně.
Jenže proč je dnes Amazon dvoubilionovou společností? Proč je IBM dvoubilionovou společností? Protože oni přesně tohle udělali. Protože spustili cloudové služby. A protože přesvědčili každou firmu na světě, aby dělala to samé. Amazon dnes nemá hodnotu dva biliony proto, že prodává plenky. Amazon má hodnotu dva biliony proto, že dvě třetiny jeho profitů tvoří cloudové služby. Něco, co ve své době působilo jako nápad choré mysli.
Aplikujme to na vedení společností. V knize píšete, jak praktikovat dvourychlostní provoz a podporovat ve firmě jak opěrný byznys, tak šílené nápady. Lídr musí oddělit „vojáky“, mající na starost chod produktů či služeb generujících obrat, od „umělců“ zaměřených na loonshoty. Zaujalo mne, jak radikálně jde taková vize proti dnes populárnímu konceptu nemít ve firmě žádnou hierarchickou strukturu…
Ano, ten druhý přístup je katastrofa. Na něm už shořela spousta firem. Představte si, že jste na atomové ponorce stovky kilometrů od pobřeží. V té situaci nechcete dvě věci: za prvé, nechcete slyšet, jak se vám z jaderného pohonu začne ozývat nějaké divné rachocení, a stejně tak nechcete, aby na vás z hlubin vystartoval nějaký nový typ torpéda, jaký jste v životě neviděli. V obou případech je totiž po vás.
A teď si tuto situaci převeďme na firmu. Řekněme, že už jste za fází startupu, máte fungující společnost a produkt, který zákazníkům dodáváte spolehlivě, včas a v konzistentní kvalitě tak, aby vám generoval obrat. To je váš nukleární pohon. A u něj chcete nulový risk. Na druhé straně pak může váš konkurent přijít s něčím, co jste nikdy nezkusili, a díky tomu začít dodávat stejný produkt s dvojnásobnou hodnotou za poloviční cenu. To je to torpédo z hlubin.
Musíte se starat stejně tak o svůj jaderný pohon, jako vyvíjet nová torpéda. O váš fungující pohon se starají „vojáci“, nečekaná nová torpéda vymýšlejí „umělci“. Přístup k těmto dvěma oblastem však musí být v jedné věci rozdílný: pro vojáka je riziko špatná věc.
Když svému generálovi na bitevním poli řeknete, „snížil jsem riziko“, dostanete metál. Když ale řeknete umělci, „ve svém umění vůbec neriskujete“, tak to je těžká urážka. V jednom případě je tedy kýžené snižování rizika, ve druhém je zapotřebí riziko vítat. Když jako obchodník řeknete, že jste snížil riziko v doručování produktu, v jeho kvalitě a v prodejích, je to skvělé. Když ale zaťukáte u zákazníka na dveře, zariskujete a přinesete mu místo objednané televize toaster, tak už si moc byznysu neužijete a vaše firma asi nedopadne dobře.
Když se zároveň lidé, pracující u vás na nových produktech, bojí riskovat a jedou na jistotu, na nic kloudného nepřijdou. Ovšem váš konkurent zatím zkouší jednu zdánlivě nesmyslnou ideu za druhou a dřív nebo později najde loonshot – a uspěje. A váš byznys půjde do kytek.
Pokud vezmete doslova ten trend, že budou ve firmě všichni dělat všechno a obě skupiny, „vojáci“ i „umělci“, budou inovovat, bude skupina, která má riskovat a inovovat, riskovat málo – a skupina, která má hrát na jistotu a udržet byznys, riskovat moc. Představte si to na výrobcích padáků, kde vážně nechcete, aby se pouštěli ve svém základním byznysu do nějakých zběsilých experimentů. Padáky chcete pořád stejné, takové, aby v nich nebylo absolutně žádné riziko.
U chlapíků, kteří pro vás vyvíjejí nové zbraně, ale chcete pravý opak. Chcete, aby experimentovali a riskovali. Navíc, když budete k oběma skupinám přistupovat stejně, dosáhnete jen toho, že se nebudou mít moc v lásce. Hovoří totiž odlišnými jazyky a vaši „vojáci“, kteří selhat nesmí, budou hořekovat, proč platíte „umělce“ stejně jako je – umělce, kteří selhat právě musí, aby na něco mohli přijít.
Základním krokem pro lídra je proto obě skupiny oddělit. Zároveň musíte skupiny také rozdílně měřit, musíte také zvolit správný poměr toho, co budete investovat do základního byznysu, který vás živí, a šílených nápadů, které vás posunou dál. Tady přitom neexistuje nějaké magické číslo. Když budete v byznysu tištěných médií, tak byste dnes asi neměli utrácet devadesát procent na svůj základní byznys – vždyť papírová média jsou na ústupu, tudíž potřebujete utratit mnohem více na šílených nápadech, které vám umožní vymyslet něco jiného.
Zatímco pro papírová média byste měli sázet na šílené nápady tak třicet procent, v byznysu s umělou inteligencí by to mělo být méně, protože ten základní byznys je tu teď velice úspěšný. Vezměte si zmíněný Amazon: ano, prodává po internetu plenky, ale vedle toho má velice dynamickou experimentální část, kde sype jedno selhání za druhým.
Vzpomeňte si, jak dopadl chytrý telefon od Amazonu, jak dopadla varianta Amazonu na Uber nebo Square. Každý ten projekt selhal, ale oni v tom neustále pokračují. To je jejich přístup: už se naučili ty dvě věci oddělovat.
V knize píšete, že nejde ani tak o to, na co zaměřit pozornost, ale co naopak ignorovat. Dokázal byste na příkladu řekněme mediální společnosti ilustrovat, jak to funguje?
Je tu jeden byznysový magazín, který nebudu jmenovat, a který patří k předním byznysovým magazínům v USA. Znám se tam s lidmi, kteří ho provozují, a ti mi řekli, že Šílené nápady četli a přesně to, před čím se v knize varuje, se u nich děje. Moje známá se mi svěřila, že dře celé noci a víkendy, aby se svým týmem dotáhla každé číslo k uzávěrce. A pak se tam objeví nejvyšší vedení a začne hovořit o všech těch nablýskaných věcičkách, které chce, protože je dělá konkurence – zbrusu nové podcasty a podobně.
Tomuhle principu se říká „seagull management“ (management racků, pozn. red.) – racci přiletí, nakálí na vás a zase odletí. V tomto případě je má známá v magazínu ten „voják“, který se snaží dostat číslo do tiskárny. To je těch devadesát pět procent byznysu. A pak se tam objeví nejvyšší vedení a mluví jen o zbývajících pěti procentech. A pak zase odletí.
Co si myslíte, že se stane? Vojsko, těch devadesát pět procent, které padá ve dne v noci na ústa, aby časopis vyšel v termínu, je tím naprosto demotivováno. Vedení se soustředí jen na pět procent, které neudělají z hlediska obratu vůbec nic. Tyto dvě skupiny se tak budou navzájem demotivovat. Vedení zapomíná na to, že musí milovat své „umělce“ stejně, jako miluje své „vojáky“.
V jaké oblasti očekáváte v blízké budoucnosti nový loonshot, nebo naopak kolaps dřívějšího loonshotu, jaký v knize uvádíte v případě společnosti Pan Am? Ta byla svého času globálně druhou nejvíc cool firmou hned po Coca-Cole, načež shořela jako svíčka.
Když Elon Musk převzal Teslu, zněla idea vybudování nové automobilky jako naprosto šílený nápad. Elektrická auta už taková šílenost nebyla, ale zbrusu nová automobilka ano. Jenže on to zvládl. Co se u něj ale děje dnes, není tak nepodobné příkladu Pan Am. Jeho šéf Juan Trippe se plně soustředil na produkt. Musk je na tom stejně.
A stejně jako Trippa nakonec dohnala konkurence v oblasti letecké dopravy, tak nakonec lidé dohnali i Muska s Teslou. Opravdu dobré elektrické auto už má BMW i Mercedes, přicházejí další výrobci. Musk se dostal do vedení s lepším elektrickým autem, než měl kdo jiný, ale už ho dohánějí. On musí proto přeřadit a napřít síly k něčemu odlišnému. Tohle je klasický loonshot, který dosáhl svého zenitu.
Příští generace loonshotů? Řekl bych, že jeden jsme právě viděli v případě mRNA. Věřím také, že loonshoty nás čekají ve financování zdravotnictví. Obrovská část naší zdravotní péče se orientuje na velmi staré a velmi nemocné lidi, sem směřuje naprostá většina peněz. Proto potřebujeme nějaké šílené nové nápady, abychom celý zdravotnický systém přeorientovali na to, jak udržet lidi zdravé.
Svou knihu jste vydal před pandemií. Potvrdilo se za nové situace, o čem jste v knize psal, nebo se vyskytly věci, kvůli nimž byste dnes uvažoval jinak?
Malé firmy mne upozornily na jeden bod, který bych dnes formuloval jinak – pochopili ho totiž tak, že někteří lidé se narodí jako „vojáci“ a jiní jako „umělci“ a nikdo s tím nehne. To jsem ale neměl na mysli. Každý může být obojím – a musí se mezi obojím umět přesouvat. Když se živíte třeba jako píšící člověk, tak potřebujete tvůrčí nápady, abyste se odlišil, ale současně potřebujete doručovat načas kvalitní práci. Musíte umět obojí.
Byla loonshotem i samotná vaše kniha?
To si pište. Skoro všichni vydavatelé, které jsem s ní oslovil, řekli – tohle nemůže nikdy fungovat. Nikdo nezkombinoval fyziku, byznys a historii, nikdo nenapsal byznysovou knížku, založenou na přírodních zákonech. To nemůže nikdy fungovat. Kdo by to kdy četl?
To je fakt šílený nápad.
Jo. A taky se jim vůbec nelíbil ten název. Loonshots, to je šílené slovo, vždyť ani neexistuje, takže nikdo nebude vědět, jak to vyslovovat, to prodejci nemají rádi, název změňte… A dopadlo to tak, že ve firmách už zlidovělo.
