Sportovec, občasný podnikatel, ale hlavně zkušený byznysový manažer, který má zkušenosti mimo jiné z PPF, vedl firmy jako Kostelecké uzeniny nebo naposledy Mall Group, který připravil na prodej polskému Allegru. To je Jan Hanuš.
Dnes už přes rok sedí v čele českého startupu Woltair, jehož posláním je urychlení zavádění obnovitelných zdrojů energie v segmentu domácností. Hlavně tepelných čerpadel a fotovoltaiky.
„Je to zcela jiné zadání a úplně odlišné od čehokoli, co jsem doposud dělal,“ říká Jan Hanuš v nových kancelářích Woltairu na pražské Invalidovně s tím, že byl vždy hlavně krizový manažer.
Ve Woltairu je to pro něj jiné. Firma rychle roste po všech stránkách, užívá si přízně investorů a její vedení má ambice expandovat i do zámoří. To přináší psychický tlak nejen na samotného šéfa, ale i na celý tým.
Hanuš proto dbá na rozvoj firemní kultury a v posledních měsících se nejen na sociálních sítích snaží lidem předávat rady související s duševní hygienou. „I neurotici nebo cholerici mají šanci najít svůj vnitřní klid,“ říká devětačtyřicetiletý šéf ve velkém rozhovoru pro Forbes.
Je to rok a čtvrt, co jste se stal šéfem Woltairu. Jak jste se v něm zabydlel?
Mně připadá, že už jsem tady tak pět let. Letí to a obzvlášť tady ve Woltairu je to pořádný fičák. Jdeme stále rychle dopředu. Na všech možných frontách expanze. Třeba ve vývoji naší digitální platformy Superfix. A kontinuálně tu řešíme něco, čemu říkáme generační změny. Právě se řítíme do další.
Přijde mně, že rosteme tak rychle, že každý nový kvartál jde o nový Woltair. Zásadních změn je tu za tři měsíce tolik, co v jiné firmě za dva roky.
Woltair letos vstoupil do dvou nových zemí, a to do Itálie a Německa. Růst tedy asi končit nebude…
Woltair je dnes dohromady ve čtyřech zemích, a abychom dokázali vyrůst v těch velkých, které jste zmínil, tak musíme ještě víc šlápnout na plyn digitalizace. A to jsme zdaleka nejpokročilejší digitální platforma v tepelných čerpadlech v Evropě a stále to nestačí na to, abychom v Německu během krátké doby zásadně vyrostli.
Každopádně pro úspěch právě v Německu a Itálii je potřeba změnit i mnoho už „zajetých“ pravidel a procesů, které fungují v Česku. Expanze do zahraničí zkrátka znamená, že v řadě oblastí musíte svůj byznys model skutečně přehodnotit, protože vyrůst v Německu do velikosti českého Woltairu, by vlastně znamenalo jen kapku v moři.
Naše ambice jsou zásadně jiné.
Jak tam budete postupovat?
Prvním krokem je vždy vyladit celý proces tak, abychom viděli extrémně vysoký ukazatel zákaznické spokojenosti, pak teprve půjdeme do rychlejšího růstu a zásadnějšího tržního podílu.
Na druhou stranu v obou zemích, ale zejména v Německu, vidíme obrovský potenciál. Konkurenti tam jsou vybookovaní na rok dopředu, poptávka je tam teď v porovnání s kapacitami trhu techniků v zásadě nekonečná.
Proto musíme digitalizovat rychleji, než jsme byli zvyklí, abychom do takhle rychle jedoucího vlaku dokázali naskočit.
Kvůli nedostatku lidí?
Ano. Nedokážeme například nabrat sto obchodních zástupců během jednoho kvartálu, to není možné. Respektive je, ale už víme z minulosti, že by kvalita nebyla odpovídající našim vysokým požadavkům, obchodní zástupci musí produktům rozumět.
A my máme v portfoliu desítky značek výrobců, protože jsme jediný reálný marketplace v segmentu tepelných čerpadel s neporovnatelně širším portfoliem oproti komukoli v Evropě.
Rychlý nábor mnoha zaměstnanců může být tedy riziko?
Stalo se nám, že jsme nabrali hodně zástupců najednou a brzy jsme zjistili, že zákazníkům nedodávali kvalitu a vysokou odbornost, která je naším standardem. Museli jsme velmi rychle zase srovnat laťku. To určitě nechceme v Německu opakovat.
A přesně kvůli tomu se snažíme, aby růst nebyl tažen přes lidi, ale přes samotný trh, přes marketplace, naši platformu…
Proto musíme digitalizovat mnohem více jak na komerční straně, tak na straně instalací, a proto se tu nikdy v pravém slova smyslu nezabydlím. Pořád to tu bude v tomto ohledu svěží a hektické.
Foto Jan Mudra
CEO Woltairu Jan Hanuš.
Jak velká změna je pro vás Woltair oproti Mallu, kde jste dříve působil jako generální ředitel?
V první řadě je to zcela jiné zadání a úplně odlišné od čehokoli, co jsem doposud dělal. Já jsem přišel vždy do firmy, kde bylo potřeba řešit nějaký průšvih. A tady to bylo jiné.
Tady mně řekli: „Hele, máme tu něco, co vypadá, že může slušně růst, pojďme to rozšířit do Evropy a do budoucna snad i ještě dál.“ Takže už ta samotná startovací čára byla jiná.
I když jsme Mall Group nakonec v listopadu 2021 prodávali polskému Allegru za 24 miliard korun a transakce se tím zařadila mezi nejvýznamnější byznysové zprávy roku, byl dobrou přípravkou ve smyslu toho, že on vyrostl do mnoha zemí způsobem, kterým já nechci, abychom rostli ve Woltair.
Jak to myslíte?
Byl jsem opravdu hodně překvapený, když jsem přišel do tak velké firmy, jako je Mall a zjistil, jak strašně málo základních procesů je tam dobře usazených. To si ve Woltairu nemůžeme dovolit. Proto jsme hned od začátku expanze ve Woltairu vsadili například na centralizaci operací.
Aby v každé zemi fungovaly ty samé procesy, abychom viděli, co kde se přesně děje, měli co nejjednodušší procesy a zároveň stoprocentní kontrolu. Každá malá chyba v komplexním procesu instalace tepelných čerpadel totiž hodně bolí a její náprava stojí poměrně hodně úsilí a peněz.
Mall byla obrovská firma s velkým počtem lidí a i tak se tam dělala spousta věcí vlastně na koleni a pokaždé poprvé. Když jsem nastoupil do Mallu, bylo tam více než 300 informačních systémů společně různě provázaných, v tom se nemohl nikdo vyznat. A teď si vezměte, když jste v IT chtěl něco změnit…
Pozitivní příklady v Mallu nebyly?
Těch pozitivních příkladů tam byla samozřejmě celá řádka. Měl jsem možnost být v Mallu ve chvíli, kdy se na trhu ve velkém začal prosazovat model marketplace. U Mallu to sice bylo trochu jiný marketplace, jedná se o e-commerce, ale ve Woltairu jde vlastně o stejnou logiku.
Baví mě hledat analogie a inspirace odjinud a postupně měnit mindset firmy, která začínala jako klasická malá instalační firma a najednou hraje na podobném poli jako velcí marketplace hráči.
Foto Jan Mudra
Foto Jan Mudra
Jak vůbec vnímáte tak překotný růst?
Čtyři roky jsme byli čistě česká firma, pak se vystrčila tykadla do Polska, ale i tak jsme 99 procent naší péče stále věnovali Zličínu. Vlastně jsme vše vyvíjeli pro potřeby našeho interního týmu na Zličíně. To už nyní nejde a je to obrovská mentální změna pro celou firmu.
Osobně už si zakazuji říkat slovo expanze, protože už zkrátka nejsme česká firma, která expandovala, ale jsme firma rozkročená přes čtyři země a ke každé z nich se musíme chovat adekvátně, relevantně, stejně…
Když vyvíjíme nějakou novou službu, tak už se nejdeme ptát jen do naší české pobočky na Zličín nebo partnerů a techniků v Čechách, ale musíme se stejně důkladně ptát i v Polsku, Německu, Itálii. A tuto změnu je strašně složité přijmout. Ale je to něco, co musíme v hlavách otočit.
Když se vás v minulosti ptali, jaká je vaše mise pro Mall, odpověděl jste, že nejtěžší…
Svým způsobem ano, především kvůli triu silných akcionářů, kteří často měli na zásadní věci čtyři různé názory.
… jaká je pro vás mise ve Woltairu?
Překvapivě zase nejtěžší a v mnohém nová. Například v tom, že tady nemáme od koho odkoukávat. Takže do určité míry je to i o riziku v rozhodování, které tu děláme. Už jen proto, že my tu vlastně máme dva byznysy – tepelná čerpadla a fotovoltaiku.
Podobné platformy, jako máme my ve Woltairu, zejména právě v segmentu tepelných čerpadel, na trhu neexistují a neexistuje ani nikdo, kdo by s něčím podobným expandoval za hranice. Takže se nemáme od koho učit, vše si musíme prošlapávat sami. V řadě případů jde o pokus a omyl. A v tom je to těžké.
Máte tu volnou ruku?
Celé předání ředitelského křesla bylo až neuvěřitelné. Vůbec jsem nečekal, že to celé může proběhnout tak hladce, přátelsky, bez jakéhokoli momentu, ve kterém by něco skřípalo. Je to i osobností Dana Helcla a dalších dvou zakladatelů Karla Náprstka a Jiřího Švédy. Prostě trojka skvělých lidí, vzácná kombinace.
A z pohledu investorů?
Ti jsou také poměrně jedineční ve způsobu, jakým s námi fungují. Jednak je to tím, že jsou mezi sebou poměrně dobře naladěni, vědí, kam to celé má mířit, a mají obrovskou zkušenost z podobných byznysů.
Takže i když jde o venture kapitálové fondy, tak debaty zatím probíhají tak, že občas přijdeme s určitým dilematem a oni nám k tomu řeknou něco ze svých zkušeností a pak dodají: „Ale ve finále je to jen tvá volba.“ To, že jsou vlastně parťáky pro debatu, je neuvěřitelně super.
Jaké růsty jim dnes dodáváte? Aneb jak se letos daří Woltairu?
Hodnota firmy roste, roste i počet prodaných a instalovaných zařízení. Letos v tomto ohledu máme růst nějakých 350 procent.
Pokud jde o uzavřené kontrakty se zákazníky, tak tam to tento rok není taková jízda jako loni, protože se v meziročním porovnání silně ochladil celý trh. Takže letos očekáváme prodeje plus minus na loňských číslech.
Je to i kvůli tomu, že se sešla doba letních prázdnin s prázdninami dotačních programů. Ale to je dotační klasika. Vlády stopnou nějaký populární dotační program, dají mu takzvaně prázdniny, ale pak už neřeknou kdy a co bude dál nebo jak na něj nenavážou.
Takže najednou celý trh přes noc zamrzne. A pak, když opět něco oznámí, se vše znovu rozjede. Už od konce léta ale cítíme, že vše začíná mít zase správnou trajektorii.
Jsou taková dotační kolečka jen českou specialitou?
S tím kolísáním trhu v návaznosti na dotační politiku je to stejné napříč všemi zeměmi, už jsme si podobné momenty zažili na všech čtyřech našich trzích, bohužel nějaké ponaučení na úrovni vlád se zatím nekoná.
Letos to tedy bude také miliarda na uzavřených kontraktech?
Přes objednávky budeme někde plus minus tam, což je dáno především poklesem poptávky na českém trhu. Potenciál ale vidíme zejména Německu, i když tam jsme zatím na úplném začátku.
Je to země, která je tahounem zelené energetiky v Evropě a poptávka je tam obrovská. Také je tam ale zároveň hodně konkurence. Jak už jsem říkal, právě řešíme, jak udělat, aby Německo začalo hrát v několika málo měsících významnou roli. To potom bude tahoun růstu v celém našem objemu.
Mimochodem, o Německu si obecně jako Češi myslíme, jak moc je pokročilé a digitalizované. Ale není tomu tak a digitalizace v Německu těžce kulhá za českým standardem. I v tom vidíme příležitost pro naši digitální platformu, ale bude to ještě těžká písemka.
Budete mít kapacity k tomu otevřít i další zemi?
Ano, určitě nějakou otevřeme. Ale není to pro nás teď úplně prioritní. Navíc my neotevíráme celé země, ale takzvané HUB. Jde o místo, sklad nebo chcete-li centrálu, která obslouží trh v rádiu 300 km. Dnes máme jeden takový HUB v Mnichově a servisujeme Bavorsko, druhý v Milánu a servisujeme italskou Lombardii.
Zakladatel Daniel Helcl se mi minule zmiňoval i o expanzi do Ameriky. Stále to platí?
Ano. Ze Severní Ameriky máme dva áčkové investory a oni moc dobře na své domácí půdě vidí, co se tam děje a že náš model by tam perfektně seděl. Také už často říkají, ať zařadíme další rychlost, ale my nejdříve musíme vyřešit Německo, to je pro nás teď nejzásadnější milník. Když uspějeme v Německu, bude to velký posun, nejen v našich očích, ale i z pohledu budoucích možných investorů.
Naše obecná ambice, a to i našich investorů, je taková, že jako celosvětová platforma chceme být rozkročená přes více kontinentů. Bavíme se o nějaké pěti- šestileté době. Ale platí, že musíme všude udržet kvalitu a vysokou zákaznickou spokojenost.
Když chcete růst, tak musíte růst skrz pozitivní reference. Ta negativní vás totiž okamžitě hodí zpátky dozadu.
Každá expanze stojí hodně peněz. Obzvláště na jiné kontinenty…
Vše musí být udržitelné. To znamená nespálit všechny peníze hned. Ale jasně, rozjet v nové zemi byznys, který je sice na podvozku digitální platformy, ale zároveň provozujete fyzický supply chain, není finančně pro každého. Proto jsme samozřejmě rádi, že máme silné investorské zázemí světových leaderů v cleantech fondech.
Vím o vás, že se i při tom velkém růstu snažíte dbát na firemní kulturu. Jak v této fázi udržet tým soustředěný na důležité věci?
Začali jsme sami sebe pozorovat, co nás brzdí v našich klíčových krocích, co bychom udělali jinak a přišli jsme na tři základní hodnoty, které jsou s námi všude, když se o něčem bavíme, něco řešíme…
A ty jsou?
Jedna z nich je „ownership“. Jde o to, že jsme relativně pořád startup, což s sebou nese i to, že některé procesy ještě nejsou třeba vůbec nastaveny. Velmi často se nám třeba stávalo, že na stole ležel problém a vlastně jsme nevěděli, kdo by ho měl uchopit.
A ownership znamená to, že se zkrátka neptám na to, jestli je to můj úkol nebo někoho jiného. Prostě ho vezmu, dám dohromady partu dalších lidí a udělám ho.
Taky se nám často stávalo, že jsme na něčem začali pracovat, ale nakonec nám kvůli miliardám dalších příležitostí, které jsme honili, chyběla koncovka.
Takže nyní už se nezastavujeme v mezičase, ale dodáme ten projekt včas. Prostě vše, co máme rozjeté, dotáhneme do konce. A ne že vše usne na osmdesáti procentech, jako se nám stávalo. Prostě ownership.
Foto Jan Mudra
Foto Jan Mudra
A další hodnoty?
Další hodnotou je respekt. Ten je pro nás přirozený vzhledem k podstatě našeho byznysu. Začíná to respektem k planetě, ale pro nás je esenciální věc respekt k zákazníkům. Důležitá je spokojenost zákazníků.
A pak jde o respekt k sobě samým. Když něco řešíte a stočí se to na vzájemné štěkání, tak tu půlhodinu, kterou jím ztratíte, můžete věnovat smysluplnější činnosti.
A třetí hodnotou je expertiza. Fungujeme jako takzvaný moderovaný marketplace, tedy určujeme, kdo v něm bude a kdo ne. Nebereme mezi naše partnery každého, musí projít naší školou, certifikací, školením…
Jak moc jste přísní?
Jsme skutečně nároční, měříme spokojenost každého zákazníka po každé zakázce, vlastně v několika krocích už během každé zakázky.
Jakmile něco zaskřípe a náš partner nedodá něco podle standardů kvality, okamžitě pozastavujeme spolupráci, dokud se situace nevyřeší a nenapraví do budoucna.
Tyto všechny hodnoty máme nyní vytesány do kamene. A nad tím vším je ještě jeden obecný přístup, kterému říkáme „gamechanger“. Zkrátka vždy se umět podívat na zaběhnuté rutiny a standardy a zamyslet se, jestli by to nešlo dělat úplně jinak.
Když vše roste, vše se zdá být růžovější. Ale co když se nedaří? Nerozsypou se pak ty hodnoty? Budou je lidé dodržovat?
Právě naopak. Hodnoty jsou pro nás vodítkem v těžkých situacích. Mám takové déjà vu z Kosteleckých uzenin, které jsem řídil v době restrukturalizace.
Upřímně, když jsem tam tehdy nastoupil, tak jsem zjistil, že ta trojčlenka – co je v receptuře, co je jako text složení na obalu a jaký je technologický postup – se vůbec neshodovala.
Jak to myslíte?
Zkrátka a dobře jsme v desítkách případů dávali na trh výrobky, které vůbec neměly nic společného s tím, co si zákazníci mohli přečíst na obale. Těžká maturita, když to chcete napravit.
Tak jsem prostě řekl, že to spravíme. Že nebudeme lhát zákazníkům a že vytvoříme plán, jak vše narovnat. Jasně, taková restrukturalizace si vyžadovala hodně peněz a ve finále zdražování, protože nové receptury prostě byly dražší díky lepšímu složení.
Ale pamatuji si, že tenkrát poprvé, nicméně zdaleka ne naposledy, padla věta, že hodnoty jsou více než peníze. Obchodníci se pak chvíli procházeli údolím smrti a ještě dlouho mi to připomínali, ale nakonec jsme ty receptury srovnali. A bylo to správně.
Myslím tedy, že hodnoty jsou dobrým vodítkem v každé situaci, i v té krizové. Člověk má jít do rakve prostě vzpřímenej.
V Kosteleckých uzeninách jste také zavedl pravidlo, že management bude každé pondělí ochutnávat všechny masné produkty, které Kostelecké uzeniny měly v portfoliu. Těch produktů byly desítky a taky jste se jich přejedl, což vás na čas přivedlo k vegetariánství. Často se diskutuje, jaká má bezmasá strava vliv na fyzické výkony. Ale když se vás zeptám na to, jaký měla vliv na psychiku ředitele?
Je pravda, že jsem vegetariánství zkoušel. Ale vyžaduje to určitou péči, má to určitá pravidla, je to časově náročné. Třeba, když jsem byl v Maďarsku, kde jsem řídil Telenor, telekomunikační byznys PPF, tak tam bylo těžké sehnat cokoli, co by nemělo živočišný základ. Maďaři jsou snad ještě větší masožrouti než Češi. Takže zkoušet být vegetariánem v Maďarsku bylo opravdu těžké.
Po čase jsem zjistil, že jsem byl dost nesnesitelný, právě po té mentální stránce. Myslím tím hodně nervózní. I proto jsem se vrátil zpět k masu.
Neměl jsem dostatek času a prostoru shánět a kombinovat plnohodnotná jídla bez masa. Na druhou stranu už zdaleka nejsem takovým masožroutem jako dřív.
Teď o vás kolegové naopak mluví tak, že vás jen tak nic nerozhodí…
Jak jsem si prošel těmi všemi ságami, tak ono to člověka nakonec posílí a někam i posune. Už v Mallu mi několik lidí během restrukturalizace, kdy všichni panikařili, říkalo, jak to dělám, že jsem až tak ledově klidný. Odpovídal jsem jim „kdyby sis býval prošel tím, co já“. Ale pak jsem zjistil, že o tom to zdaleka není.
Tedy ne jen o tom, kolika kotrmelci a údolími si člověk projde. Jasně, určitě v tom získaném klidu hraje svou roli každý těžký příběh a to, čím si kdo prošel, ale každý se k tomu dokáže dobrat i tím, když začne víc přemýšlet, chovat se jinak, soustředit se na základní pravidla a postupy, které mentální stabilitu ovlivňují.
Každý si dokáže najít esenci toho, jak svou vnitřní odolnost posilovat a posouvat ji na vyšší level. Prvním a základním krokem je naučit se sám sebe objektivně pozorovat, odstoupit od svých emocí.
A to se nyní snažíte předat ve svých video příspěvcích na sociálních sítích, kde jste začal být v posledních měsících dost aktivní?
Ano, začal jsem trochu dělat videa, mám účet na platformě Patreon, mám i různá vystoupení, chystám také knížku. Celé se to jmenuje Dálnice do Bohnic a hlavními tématy jsou budování mentální stability a odolnosti a jak dělat změny.
Podle mě stojí za to lidem ukázat pár úplně jednoduchých pohledů na danou věc a dovést je k tomu, aby se opravdu zklidnili. I neurotici nebo cholerici mají šanci najít svůj vnitřní klid.
Několik principů je v tomhle ohledu naprosto stěžejních a já se je snažím lidem předat jako inspiraci, jak se na stresové situace dívat jinak a projít jimi s chladnou hlavou a jako vítěz. Mám tu k sobě super parťáka, jednatele Víta Javůrka, který k Woltair přešel z McKinsey a který má opravdu hodně analytické myšlení, vše do detailu nejdříve promýšlí a myslím, že se dobře doplňujeme.
Každopádně fakt je, že ve Woltair mám štěstí na skvělé a inspirativní lidi. Daří se nám rozšiřovat tým o kolegy z top ligy, a to i například v několikrát zmíněném Německu.
Máme v týmu parťáky, kteří se osobně a výrazně podíleli na budování Zalanda, Amazonu, Flixbusu apod. Zkrátka ta interní každodenní inspirace je téměř nekonečná.
Jak berete příchod životního milníku, padesátky?
I když se stále cítím na čtyřicet, tak padesátka na krku vás nutí udělat určité věci, které byste už později nemohl a které chcete jednoduše dohnat. Přede dvěma lety jsem začal jezdit downhill a skákat na kole. A jaký jsem si z toho odnesl závěr? Že jsem měl začít ve dvaceti. Je to zdaleka nejlepší sport, jaký jsem kdy objevil.
A z jiného soudku – chci například do svých pětapadesáti let pokořit osmitisícovku. V sedmdesáti už to totiž půjde těžko. Takže zrychluji i v osobním životě, ale musím víc, někdy jsem zkrátka pomalý.
Nedávno jsem například vystupoval na Matterhorn, ale museli jsme se kvůli blížící se bouřce otočit 170 metrů před vrcholem. Když jsme se k tomu vrcholu blížili, bylo čím dál jasnější, že to nestihneme. Neboli měli jsme být rychlejší.
Můj průvodce zavelel, že mu je to líto, ale že se musíme otočit a sestoupit do bezpečí. To byla jeho práce a já ho musel i přes mou nelibost poslechnout.
A ta bouře, která pak přišla o dvě hodiny dřív, byla opravdu silná a zastihla nás ještě na stěně. Zpětně jsem jeho úsudku dost děkoval. Tehdy jsem si potvrdil, že je dobré občas někoho poslechnout.
Jan Hanuš patří i k občasným podnikatelům. O jednom takovém podnikání, kdy se snažil rozjet byznys se zdravou a vegetariánskou výživou, který se příliš nepodařil, ale ze kterého se poučil do budoucna, se podělil v aktuálním listopadovém čísle Forbes nebo v online podobě v prémiové verzi.
