Český kapitál má další zbrojařský zářez. Investiční skupina RSBC Roberta Schönfelda oznámila akvizici rakouské zbrojovky Steyr Arms, kterou plánuje zařadit do svého fondu RSBC Defence po bok slovinského výrobce pistolí a munice Arex. Skupina tím prý navíc nekončí – chce mít obranný fond sdružující aktiva za miliardu eur.
Milovníci zbraní a střelby si Steyr asi spojí především s ikonickou puškou s atypickou stavbou Steyr AUG. Právě pušky jsou výsostným hájemstvím rakouského výrobce zbraní, kromě už zmíněné AUG jde třeba o model útočné pušky G36, řadu odstřelovačských pušek SSG či řady loveckých pušek Scout a SM.
S rozsáhlou produkcí pistolí od Arexu se tak portfolia obou zbrojovek vhodně doplní. A především mají v Rakousku bohaté zkušenosti s armádními tendry, ve kterých má do dalších let významné ambice i Arex.
Podle slov CEO skupiny RSBC Milana Šlapáka byly plány na rozšíření obranného fondu skrze akvizici plánované delší dobu. Vybírat si skupina chtěla téměř výhradně v západní Evropě, kde podle Šlapáka dobře funguje byznysová kultura. Co skupina na poli obranného průmyslu plánuje dál a jak zásadní akvizice Steyru je, popisuje Milan Šlapák v rozhovoru pro Forbes.
Jak se Steyr hodí vedle Arexu, který už ve fondu RSBC Defence máte?
Portfolio Steyr Arms a Arex se perfektně doplňují. Steyr je silný hráč v segmentu dlouhých zbraní pro sportovní střelbu, v segmentu loveckých dlouhých kulových zbraní, kde má značka Steyr Mannlicher historicky velkou prestiž, a také v segmentu pušek pro armádu a ozbrojené složky. Arex se oproti tomu specializuje na takzvané nesmrtící produkty, jako je balistická ochrana, armádní textilní produkty, speciální tréninková munice a pistole.
Jak by měly obě firmy fungovat pro RSBC z hlediska synergií?
Přirozené synergie vidíme v oblastech obchodu, produktového portfolia a navýšení kapacity pro vývoj a výzkum nových produktů. Steyr Arms má navíc výrobní zázemí v Severní Americe a tamní trh je pro nás atraktivní.
Obě společnosti propojí náš zkušený tým pod vedením Tima Castagne, který momentálně Arex vede. Pod jeho vedením se během několika let vypracoval na společnost se zákazníky od Evropy přes Jižní Ameriku po jihovýchodní Asii. Věříme, že společně se Steyr akcelerujeme růst na globální úrovni.
Jak jste se k této akvizici vlastně dostali?
V rámci fondů skupiny máme od roku 2022 fond RSBC Defence, který se zaměřuje čistě na investice do obranného průmyslu. Dlouhodobě sledujeme různé investiční možnosti a rakouský Steyr je příležitost, která se naskytne jednou za generaci. Navíc v situaci, kdy celý defense sektor čeká růst po dalších minimálně deset až patnáct let.
Prodávající hledali někoho, kdo bude vnímat Steyr jako strategickou investici určenou pro další rozvoj. Protože Steyr je značka, která má v Rakousku obrovskou tradici od roku 1864. Naší prací teď je na silný odkaz navázat.
Jaké jsou teď po oficiálním oznámení akvizice další kroky?
Aktuálně je naším úkolem propojit Steyr a Arex, aby se vzájemně posilovaly. Zároveň ale nepřestáváme na trhu hledat nové akviziční příležitosti či partnerství. V průběhu let bychom rádi vybudovali a rozšířili fond RSBC Defence tak, že bude spravovat aktiva v tržní hodnotě jedné miliardy eur.
Kolik koupě Steyru stála?
Cenu transakce nemůžeme komentovat. Odpovídala ale tomu, že kupujeme špičkovou výrobní společnost s produkty známými po celém světě.
Legendární puška Steyr AUG
Legendární puška Steyr AUG
Nově je tedy ve fondu RSBC Defence dvojice firem. Jaké jsou s ním plány dál?
Technicky druhá společnost ve fondu ještě není, plánujeme ji do fondu vložit do konce roku 2024 poté, co si po akvizici odpracujeme domácí úkoly a vyloučíme případné neznámé proměnné.
Od samého počátku bylo myšleno, že to je fond, který bude růst. Pokud se podíváme po České republice, tak není žádný jiný fond, který by se soustředil čistě jenom na obranný průmysl. Jsou fondy na private equity nebo na různé jiné segmenty průmyslu, ale čistě jenom na obranu žádný. V rámci dalších akvizic se rozhlížíme po členských státech Evropské unie.
Podle čeho budete další potenciální akvizice hodnotit?
Díváme se ideálně na to, aby to bylo suplementární k Arexu a nyní Steyru. Aby tam byly synergie. Abychom neskočili úplně do něčeho nového, kde nemáme expertizu. A ty synergie mohou být výrobní technologie, může to být doplnění portfolia produktů či otevření cest na nové trhy.
Co bude dál s Arexem coby vaší první zbrojařskou akvizicí?
Když jsme kupovali Arex, byla to lokální firma, která žila primárně z dodávek pro slovinskou armádu, byť měla už celkem slušné portfolio. V tuto chvíli už je Arex evropská firma, nebo minimálně regionální.
Sedmdesát procent tržeb je z členských zemí NATO a zbytek ze spřátelených zemí. Naše ambice je udělat z Arexu globální firmu. Dnes je firma silná v Evropě, Jižní Americe či jihovýchodní Asii. Ale jsou trhy, kde dneska nejsme pod vlastní značkou, třeba v Severní Americe.
Steyr Scout II
Jeden z úkolů, se kterým jste přišel, bylo portfolio zracionalizovat. Přišel jste ale z oboru, který toho neměl s assety vaší skupiny moc společného. Jak dlouho vám trvalo se seznámit vaším portfoliem?
Určitě to nebylo hned. Navnímání toho portfolia a jakou to má profitabilitu, to je relativně rychlé, ale jak to reálně vnitřně funguje, to mi trvalo podstatně déle.
Co nejvíc?
Třeba real estate. To je hodně specifické prostředí. Zkrátka pětadvacet let jsem byl v průmyslovém konglomerátu, prošel jsem si od lokomotiv přes medicínské zařízení, pak jsem byl chvíli v korporátu, potom letecké motory… takže průřez zkušeností byl celkem veliký. Orientace v průmyslu mi jde celkem rychle. Odlišné pro mě stále jsou startupy, které máme v portfoliu také.
Na co si u nich musíte zvykat?
Nejdříve jsem musel pochopit, což pro mě po mé kariéře bylo mentálně náročně, že u startupů jedete jako investor stále cash out, cash out, cash out a teprve až nakonec cash in. Vlastně jen investice a pořád jste v červených číslech, v některých fázích dokonce více červené je lepší. To pro mě byla novinka, musel jsem to absorbovat a seznámit se s tím.
Startupy má dnes RSBC v portfoliu dva. Je pro vás hodně netypické, že řídíte firmy, které nejsou a možná ještě nějakou dobu nebudou cash positive?
Hodně dám na rady našeho týmu, který se private equity zabývá, mají s tím větší zkušenosti. Já nejsem apriori příznivcem startupů, to se přiznám. Ale chápu jejich klíčovou roli v ekonomice, to se nedá oddiskutovat, jsou potřeba.
Jenom si nemyslím, že v současné situaci jsou pro nás investice do startupů to nejlepší, jak naložit s našimi prostředky. Cash is king. A jak už jsem zmiňoval, cena peněz je vysoká. Raději budu investovat do strategických věcí, které už generují zisk EBITDA.
Co nemovitostní fondy?
Byly pro mě úplně nové. Nejsou ale zase tak komplikované, cykly v tržním segmentu nemovitostí jsou hodně dlouhé, trh není zase tak rychlý a tak dynamický, obzvlášť v segmentu prémiových nemovitostí, kde se orientujeme my. Jak fungují, co je přeceňování, co definuje výnosnost, co může být protivítr, který vám to někde shodí. To vše jsem se potřeboval doučit.
Nicméně velký důraz je teď u vás na wealth management, tedy správu majetku movitých klientů. Na koho to vlastně cílí?
Naše cílová skupina je klient s hodnotou majetku miliarda plus. Snažíme se nyní tento náš byznysový pilíř akcelerovat. Samozřejmě cílová skupina klientů je na českém poli velice úzká, ale možná ne tak úzká, jak by si mnozí mysleli. Když jsem viděl seznam potenciálních klientů, tak musím upřímně říct, že mě překvapila jeho délka.
Co si vlastně pod tím pojmem wealth management představit?
Určitě ne klasickou představu, že klient má volnou či zainvestovanou hotovost a my se o ni postaráme lépe než někdo jiný. Jde o model komplexní správy majetku zahrnující také správu nemovitostí klienta v podobě jak property managementu, tak asset managementu, či dokonce správu a řízení firem vlastněných klientem. To je model wealth managementu, který má rodina Schönfeldů, našeho majitele, velmi dobře zažitý. Ostatně mají v tom tradici sedm set let dozadu, starali se o majetek třeba císaři Rudolfovi II. Know-how tam zkrátka je.
Kde? V genech?
To vám nedokážu říct. Nevím, jak přesně si tyto znalosti předávají. Ale když se s Robertem společně bavíme například nad tématem a řešíme třeba rodinné ústavy, je to pro mě fascinující, jakou unikátní optikou se na to dívá. Úvahy jdou několik generací dopředu. Tedy kdo má co na starost, dívá se na to unikátní optikou. Nevidí jen současnou rodinu, ale také rodiče, nejen děti, ale i děti jejich dětí a tak dále.
To jsme v horizontu, který ještě dokážeme uřídit, dá se plánovat. Víme, jak případně řešit rozvody v budoucích generacích, když dochází k rozvodům, když do rodiny přicházejí příchody či odchody vlastních – nevlastních potomků v případě rozvodů, jakým klíčem případně rozdělovat vytvořený majetek na cizí děti, a tak dále. Všechno se dá v rodinných ústavách ošetřit. Kvalitní správa majetku kromě udržení a ochránění hodnoty obsahuje také tvorbu společenské prestiže rodiny.
Co vám momentálně v portfoliu RSBC chybí? Co byste tam rád viděl?
Jak už jsem říkal, chceme rozvíjet RSBC Defence. Minimálně další dekáda bude růstová. Jednak už v tom odvětví jsme a byli jsme už před současnými konflikty a změnou geopolitické situace, jednak se právě kvůli nim otvírá možná deseti-, možná patnáctileté okno příležitosti pro obranný průmysl.
Co je teď vašima očima drive investic pro lidí, kteří prostředky mají?
Já si myslím, že jsou dva přístupy. Jeden je oportunistický, jeden je strategický. RSBC jde nyní tou cestou využívání strategických příležitostí. Přece jenom cena peněz už nyní klesá, ale pořád stále není tam, kde byla předtím, a nějakou dobu nebude. Takže je nutné pečlivě zvažovat, jaká bude návratnost investice.
Proto chci točit kormidlem směrem ke strategickým investicím. Dává mi smysl, pokud už v nějakém odvětví jsme, tam nadále posilovat, rozšiřovat si know-how a expertízu. Tím je aktuálně pro nás logistika, defence, nemovitosti. Pro mě je to tento přístup lepší než vstupovat někam do neznáma, kde nevíme vůbec nic a tím spíš riskuji, že udělám chybu.
Jenže některá odvětví jsou lukrativní, i když v nich expertízu nemáte…
Mohou být perspektivní, ano. Jenže i na jednorázovou investici si musíte vytvořit alespoň minimální expertízu, jinak jdete do skutečně velkého rizika. V rámci obranného průmyslu jsme si ale jistí. Máme ve vedení Arexu Tima Castagneho, který byl ve vedení ve velkých německých zbrojovkách a je pro nás v tomto odvětví klíčový. Podobně Niels Kirchhoff, který přešel od Sig Sauer s ním.
Tyto lidi je důležité mít proto, že cena peněz je, jaká je. Návratnost je tedy alfa a omega. Koukáme se na cenu firem, které jsou na trhu k dispozici, jaké jsou typické marže, jaká je příležitost k růstu.
To je tedy ten strategický pohled. Ten oportunistický využívat nechcete?
Ten tu fungoval do doby, než jsem přišel. Ale kategoricky se mu nebráním. Musíme se jen podívat, jaký je roční obrat, EBITDA, casflow, potenciál k růstu z pravidelných výnosů, vnitřní výnosová míra (IRR) nebo čistá současná hodnota (NPV). Pokud je ta příležitost zajímavá a čísla dávají smysl, pojďme do toho. Plánem pak většinou je tento asset za pět až sedm let nabídnout se ziskem k odkupu.
Co tedy vaše oči hledají na nových investicích?
Dejme tomu, že najdete firmu, která je k dispozici. Zjistíte, že generuje padesát milionů korun EBITDA a má relativně predikovatelný a stabilní cash-flow. A protože už třeba máme assety ve stejném odvětví, mohu vidět synergie, které nám umožní EBITDA znásobit a každý rok růst například o dvacet či třicet procent. To považuji v tuto chvíli za správnou cestu pro RSBC.
Na druhou stranu neláká vás ten prospekt toho, že trefíte nějakého jednorožce?
Představa je to lákavá, ale statistika je celkem neúprosná. Je to jako hrát sportku.
V roli CEO RSBC jste čtrnáct měsíců. Jak jste se podepsal na chodu skupiny?
Ten poslední rok byl skutečně plný změn. A musím zdůraznit, že nejsem fanoušek toho, dělat změnu pro změnu. Nechápal jsem to tak, že jsem nový člověk, takže teď musí být všechno jinak.
Ale potom, co se člověk rozkouká, podívá se na nějaká data, zváží různé scénáře, baví se s lidmi, proč děláme tohle, proč neděláme něco jiného, co nám funguje, na čem jsme se v historii spálili, tak ty změny samozřejmě přijdou.
Jak se to projevilo v portfoliu?
Dám příklad. Historicky RSBC mělo investice v segmentu spojeném s rybářstvím, měli jsme spolupráci se známým rybářem Jakubem Vágnerem. Zbyly z toho nějaké entity, dokonce i startup na oblečení Adventure and Fishing. Velmi kvalitní produkty, neuvěřitelná přidaná hodnota, ale prostě nám to nezapadlo do portfolia.
Bylo to malé, bylo to nekonsolidované a bralo to energii. Lepší je, pokud se tým soustředí na výkonnost jednoho Arexu než řešit tři malé entity, které, i když je za rok ztrojnásobíme, bude to pořád trochu „who cares“. Na konci minulého roku jsme z nich exitovali.
A vnitřní chod skupiny?
Není to samozřejmě nic, čím bych se chtěl nutně chlubit, ale počet zaměstnanců jsme o patnáct procent snížili. Pocházím zkrátka profesně z prostředí hodně zaměřeného na efektivitu a organizovanost. Někdo odešel, někoho jsme nahradili. Jsem příznivcem toho, aby odešli dva zaměstnanci a místo nich přišel jeden správně nakalibrovaný. V klíčových oblastech bych tomu říkal personální upgrade, pracovní pozice s nízkou přidanou hodnotou jsme výrazně zredukovali.
Vy jste avizoval, že akvizice pro skupinu chcete směřovat zásadně na západ Evropy, respektive do států Evropské unie. Proč?
Ano, prostě mám rád civilizovaný svět, kde funguje nějaká byznysová kultura, nějaká byznysová disciplína, která je více na západě než východě. V RSBC vidím kvalitního, silného evropského hráče a myslím si, že primárně private equity bude směřovat spíš do západní Evropy.
Pokud bude zajímavá příležitost v České republice, proč ne? Ale přece jen má Česko ohromný problém s nedostatkem kvalifikované pracovní síly. To je problém, který tady před námi bude minimálně další dekádu.
Ceny energií, to je jedna věc. Inflace, druhá věc. Nebo vysoké úrokové sazby. To je všechno přechodné. Ale nedostatek pracovní síly je problém, který tato země má a jen tak se nevyřeší. Demografické křivky jsou neúprosné.
