Supermarkety se řadí mezi vítěze krize. Do karet jim nahrály zavřené restaurace i panika lidí, kteří brali obchody útokem. Tržby vyrostly i trojce na českém trhu – řetězci supermarketů Albert, který provozuje nizozemská společnost Ahold Delhaize.
Firma se zároveň musela poprat se silně kolísající poptávkou a investovat stovky milionů korun do bezpečnostních opatření a ochranných prostředků. Jen během čtrnácti dní zkraje krize musela sehnat více než dva a půl tisíce zaměstnanců, aby nahradila výpadky v týmech a aby se rodiče mohli starat o školáky, kteří zůstali doma.
Podle generálního ředitele společnosti Albert Česká republika Jespera Lauridsena ale nakonec firma prošla pandemii s grácií, zajistila bezpečné zásobování potravinami a ještě zvládla pomáhat ostatním.
Libor Fojtík
Dánský manažer stojí v čele českého Aholdu už osm let a vede kolos, který zaměstnává sedmnáct tisíc lidí. Energický manažer se z tradičního byznysu snaží vybudovat moderní digitální firmu. Albert v současnosti připravuje nový e-shop, nedávno spustil věrnostní aplikaci a usilovně šlape do udržitelnosti a zdravého životního stylu.
O kolik se vám během pandemie zvýšily tržby?
Asi o pět až deset procent. Měli jsme rozhodně vyšší tržby, než jsme čekali. Ještě nemáme oficiální výsledky za rok 2020, ale pro představu – v roce 2019 jsme měli obrat 55,3 miliardy korun. Z pandemie vyšel celý náš segment silnější, ale z čeho mám radost, že jsme rostli rychleji než konkurence a zvýšil se náš podíl na trhu.
Jak jste zvládali extrémní nápor zákazníků?
S první vlnou pandemie přišla panika, lidé se vrhli do obchodů a najednou jsme měli v jeden moment prázdné regály. To se ale týkalo obchodů v celém západním světě. Vzápětí se objevily otázky, jak bezpečné jsou dodavatelské řetězce. Pozvali jsme premiéra Andreje Babiše, aby navštívil naše distribuční centrum, a lidé sami viděli, že máme dostatek produktů.
Ve stejnou dobu ale byly
zavřené hranice, kde stály fronty kamionů včetně těch s našimi
produkty. Pokud by se nám je nepodařilo dostat do obchodů, byl by
to obrovský problém. Ale naštěstí se ukázalo, že dodavatelské
řetězce jsou dostatečně odolné a že dokážeme najít cesty,
jak situaci řešit.
Máte sedmnáct tisíc zaměstnanců. Jak se vám dařilo ukočírovat tenhle kolos se všemi karanténami a dalšími obtížemi?
Asi nejtěžší bylo zajistit
bezpečnost a to, abychom dodržovali neustále se měnící
opatření. Pro nás to byly stamilionové
výdaje navíc a pro naše lidi kontinuální sprint. Nesmírně je
obdivuji za to, že to všechno zvládli. Věděl jsem, že máme
dobrý tým, ale v pandemii se ukázal ještě lepší. Snažili jsme
se jim odvděčit nejrůznějšími odměnami a opakovaným
poděkováním ve formě bonusů.
Všichni se najednou semkli. A naši pracovníci i jejich rodiny šili roušky, abychom jich měli pro naše zaměstnance dostatek. Objednali jsme si nějaké i z Ruska, nicméně kamiony nám na hranici zastavili, protože země mezitím zakázala vývoz roušek, letadlo z Číny nedorazilo a podobně. Šilo pro nás ale i Divadlo Husa na provázku a velké zakázky pak dostaly české oděvní firmy jako Otavan. A roušky nám nosili i samotní zákazníci.
Některé dny jste měli až třikrát větší prodeje než obvykle. Jak se v tak nevyzpytatelné době předvídá poptávka?
Nebylo to ideální. Máme robustní datový systém vyvinutý ve spolupráci s českými firmami, který neustále kalkuluje, jaké produkty a v jakém množství bychom měli na dané prodejně mít. Jenže když přijde extrémní situace jako pandemie, tak jsou vám všechny algoritmy založené na práci s velkými daty z minulosti a na strojovém učení, které předvídají chování zákazníků, k ničemu.
Jeden den máte nárůst poptávky v některých prodejnách o dvě stě procent a druhý zase velké propady. Obzvlášť na začátku pandemie jsme měli velké výkyvy, které vedly k vyprodání některého zboží. A pokud lidé skupují ve velkém vejce nebo mléko, tak nemůžete mávnout proutkem, aby slepice snášely více a krávy více dojily.
Naštěstí máme v systému
vždy nějaké rezervy, takže jsme přidali noční závozy navíc a
posílili zásobovací týmy. Stejně tak pekaři pracovali přesčasy,
abychom měli dostatek pečiva. Občas se nám ale stalo, že jsme
měli spoustu čerstvého jídla, které jsme zase nemohli prodat. To
jsme darovali potravinovým bankám.
A celkově
jsme se s tím poprali dobře.
Libor Fojtík
Nedávno jste spustili nový testovací e-shop v Brně. Je to reakce právě na pandemii?
Vždy jsme se chtěli zapojit do e-commerce, byla jen otázka kdy. Nejsme mezi prvními, a abychom uspěli, musíme být lepší než zbytek trhu. Máme několik cílů: snadný přístup k nákupu díky jednoduché aplikaci, levnější nákupy než u konkurence, bezplatnou donášku a důraz na zdravý životní styl.
V první fázi děláme pilotní
testování v Brně společně
se zhruba tisícovkou
zákazníků. Za jak dlouho spustíme e-shop naostro celoplošně, je
jen otázka toho, jaká bude jejich zpětná vazba. Pokud nám
zákazníci řeknou, že jsme lepší než konkurence, tak to půjde
rychle, pokud ne, musíme náš e-shop dál vylepšovat.
Další novinkou je věrnostní aplikace Můj Albert. Jak se jí zatím daří?
V prvních týdnech po spuštění byla nejstahovanější aplikací v Česku jak na Apple Store, tak v Google Play. V tuto chvíli máme přes osm set tisíc stažení. Podobně jako u e-shopu jsme sice jedni z posledních, kdo s věrnostní aplikací přichází, ale na druhou stranu nás to zase motivuje být lepší než ostatní.
Testovali jsme ji v Jihlavě ve všech šesti obchodech. Nejdřív ji zkoušeli naši zaměstnanci a následně i zákazníci a ven jsme ji pustili, teprve když jsme měli pocit, že je to to nejlepší, co dokážeme vytvořit. Máme motto Jíst lépe, žít lépe a to naše aplikace odráží.
Zajímavé na naší aplikaci
je hlavně, že podporuje zdravý životní styl. Nejvíc tak díky
ní zákazníci ušetří, když nakupují zdravé potraviny. Najdou
tam i různé zdravé recepty, z
kterých si můžou ingredience snadno přesunout do nákupního
seznamu, který je také součástí aplikace.
Loni jste modernizovali čtyřiatřicet obchodů a otevřeli tři nové prodejny. Co zajímavého jste tam zavedli?
Dlouhodobě investujeme spoustu peněz do rozvoje našeho byznysu, nejen obchodů, ale i distribučních center, kanceláří a digitalizace. Ročně jde zhruba o dvě a půl miliardy korun a během pandemie jsme tyto investice ještě posílili.
Postupně se snažíme modernizovat všechny naše prodejny, rekonstrukcí prošlo asi dvě stě z našich více než tři sta obchodů. A do tří let bychom rádi dokončili modernizaci i zbytku naší sítě.
Upravujeme rozložení zboží v prodejnách i skladbu nabídky, aby byl nákup pro zákazníky příjemnější a rychlejší, ale samozřejmě také proto, abychom zvýšili prodeje na metr čtvereční. Zároveň vylepšujeme zázemí pro zaměstnance a zavádíme nejrůznější digitální řešení.
Používáme elektronické cenovky a QR kódy, přes které si zákazníci mohou naskenovat detailní informace u vybraných produktů nebo načíst zajímavé recepty.
Stejně tak v některých prodejnách mohou využít aplikaci Albert Scan, pomocí níž si mohou zboží načítat rovnou během nákupu a hned ho dávat do tašky. A zaplatit, aniž by bylo potřeba vše vykládat u pokladen. Zároveň postupně ve všech prodejnách přecházíme na systém, který umožní využití mobilu k placení již během nákupu, protože to je podle nás budoucnost.
Co dalšího děláte v oblasti digitalizace?
To je pro nás jedno z klíčových témat. Vytvořili jsme novou roli ředitele pro digitalizaci a otevíráme celou řadu pozic v této oblasti. Nabíráme lidi z online byznysů, kteří nám pomáhají změnit se z tradičního maloobchodníka v moderní digitální firmu. Za poslední rok polovina nově přijatých zaměstnanců na centrálu mířila právě do digitální sekce.
Zásobování dnes řídí algoritmy a celou řadu rutinních procesů zvládá místo lidí chytrý software. Díky automatizaci nemusejí naši zaměstnanci v administrativě zbytečně dělat rutinní úkony a můžeme jim dát práci s vyšší přidanou hodnotou.
Využíváme i nejrůznější počítačové modely, které nám přesně ukazují, jaká je optimální cena daného produktu nebo o kolik více se ho prodá, když ho zlevníme. A radí nám i, jak nejlépe namixovat nabídku zboží na konkrétní prodejně. A testujeme například také autonomní úklidové roboty.
Velké téma je pro vás také udržitelnost. Jak se to projevuje ve vašem byznysu?
Snížili jsme energetickou spotřebu v našich obchodech v průměru o pětatřicet procent díky úsporným řešením v oblasti chlazení, topení nebo osvětlení. To přináší výrazný benefit ve snížení uhlíkové stopy.
V naší aplikaci máte možnost zvolit si elektronickou účtenku, máte tam tříletý archiv a není potřeba nic tisknout. Možná se to nezdá, ale když máte miliony zákazníků týdně, tak to je skutečně obrovské množství papíru.
Stejně tak k naší aplikaci
nedáváme žádnou plastovou věrnostní kartičku a tím zase
šetříme spoustu materiálu. Obecně se soustředíme na omezení
plastového odpadu i u
obalového materiálu a u zboží,
všechny naše privátní značky mají znovupoužitelné obaly a v
tomto roce jsme
vybudovali vlastní recyklační centrum.
V některých obchodech máme
také bezobalový prodej a na udržitelnost dbáme i u našeho
odběratelského řetězce, třeba mořské
ryby bereme jen z udržitelného
lovu.
Zároveň se snažíme omezit plýtvání jídlem. Úzce tak
spolupracujeme s potravinovými bankami.
Během pandemie, kdy přibylo lidí v nouzi, jsme tuhle spolupráci ještě posílili. Loni jsme darovali osm set tun jídla, což je dvojnásobné množství oproti roku 2019. A letos to plánujeme znovu zdvojnásobit. Zároveň jsme koupili potravinovým bankám auta a přispíváme i na benzin a řidiče.
Také jsme během pandemie pomáhali nemocnicím a lékařům a sestřičkám posílali celou dobu vzpruhu v podobě týdenních závozů občerstvení do čtrnácti nemocnic, ale také velké objemy dezinfekce a dezinfekčního mýdla.
Kladete důraz na zdraví a ekologii. Vyžadují to i zákazníci, nebo je k tomu musíte spíš tlačit?
Snažíme se chování zákazníků měnit a učit je, aby si kupovali zdravé jídlo z udržitelných zdrojů. Ale v poslední době to stále více vyžadují sami. Během pandemie se spousta lidí zaměřila na své zdraví a mnohem víc přemýšleli nad tím, co jedí. Dramaticky se nám tak zvýšily prodeje zdravých potravin.
Je to pro nás opravdu důležité téma. Stejně jako v případě digitalizace máme novou roli ředitele pro udržitelnost a zdraví. A celkově se těmto oblastem u nás věnuje více než padesát lidí.
Snažíme se přitom, aby byly
zdravé potraviny finančně dostupné. Primárně si je totiž
kupují vzdělanější a bohatší vrstvy obyvatel a my bychom rádi,
aby končily v nákupním košíku všech zákazníků. Byť na
zdravých potravinách nikdy nevyděláme tolik jako na ostatním
zboží, protože nákupní ceny jsou vyšší a marže naopak nižší.
Libor Fojtík
Když mluvíme o cenách, jak se u vás projevila aktuální inflace?
Po celém světě rostou ceny masa, čerstvého jídla i pečiva. A obávám se, že inflace ještě nějakou dobu potrvá nejen v oblasti potravinářství. Je to nebezpečný trend, protože si lidé za své peníze mohou koupit méně věcí, a fakticky tak chudnou.
Výhoda Česka je, že tu
soupeří o zákazníky spousta řetězců. A díky tomu tady cena
potravin ve srovnání se světem neroste zase o tolik. Ale naši
dodavatelé zdražují výrazně a při nastavování cenové
politiky je vždy obrovské dilema, kolik nákladů můžeme přenést
na zákazníka. V současnosti víc nákladů nese náš byznys.
Další velké téma je růst mezd. Za tři roky jsme zvýšili mzdy o čtyřicet procent. A když si spočítáte, že máme sedmnáct tisíc zaměstnanců, jsou to miliardové výdaje navíc. A náš zisk v důsledku toho všeho není tak vysoký.
Pocházíte z Dánska. Překvapili vás něčím čeští zákazníci?
Asi tím, že jsou extrémně zaměření právě na ceny. Typicky chodí do více různých řetězců podle toho, kde zrovna najdou nejlepší nabídky. A milují slevy. Podíl zboží, které se prodá ve slevě, je v Česku obrovský. V poslední době se ale v chování zákazníků objevují i další trendy.
Oblíbená jsou jídla
jednoduchá na přípravu a také lokální
potraviny, například piva nebo pečivo. To je další oblast, na
kterou bychom se rádi zaměřili. Chceme mnohem více spolupracovat
s lokálními farmáři, kteří nebudou dodávat pro celý Albert,
ale pro pár regionálních prodejen.
Během pandemie jste poslali zaměstnance z kanceláří na home office. Už se vrátili zpět?
Dělali jsme si několik průzkumů mezi zaměstnanci, jaký způsob práce by do budoucna preferovali. A vzešlo z toho celé spektrum názorů od toho, že by rádi zůstali zcela na home officu až po to, že by chtěli v kanceláři trávit celý týden. Nejspíš budeme obojí kombinovat a určitě budeme více flexibilní tak, aby si každý zvolil, co mu vyhovuje.
Ještě před covidem jsme
začali přestavovat naši pražskou centrálu a přidali jsme celou
řadu digitálních prvků. Téměř v každé zasedací místnosti
máme videokonferenční zařízení,
takže se může část kolegů připojit z kanceláří a část z
domova a umožňuje to
plnou flexibilitu práce.
V současnosti už našich šest set zaměstnanců z centrály má možnost chodit do kanceláří, ale moc z nich ji zatím nevyužívá. Teprve, až se vrátí, uvidíme, jestli rekonstrukce kanceláří splnila účel, nebo jestli je budeme muset ještě dál přestavět, aby lépe odpovídaly postpandemickému způsobu práce.
V čele českého Albertu jste od roku 2013. Čeho byste ještě v této roli rád dosáhl?
Moje vize je jednoduchá. Rád bych, aby zákazníci brali Albert jako nejlepší místo pro nákup zdravých potravin a zaměstnanci jako nejlepší místo pro práci.
