Je to klišé, ale platné: rodinné firmy tvoří páteř ekonomiky. Centrum pro rodinné firmy na Fakultě podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze se proto rozhodlo prozkoumat, v jaké kondici je tento důležitý orgán v Česku.
V rámci průzkumu centrum zjišťovalo připravenost tuzemských rodinných firem na „dlouhověkost“ a zároveň ukázalo základní principy, na kterých mohou do budoucna stavět.
„Klíčem k úspěchu předání firmy mladší generaci je zejména komunikace, důvěra a otevřenost, včasné zapojení a vymezení hranic, cílů a odpovědností,“ komentoval výsledky zakladatel a šéf centra Jiří Hnilica, který je zároveň děkanem fakulty.
Jiří Hnilica přednášející na VŠE | Foto Marek Cieslar
Průzkum také ukázal, že pokud se rodinná firma dostane pod řízení druhé generace, získávají následovníci zakladatelů v sedmašedesáti procentech plnou kontrolu nad společností. „Z toho lze usuzovat, že děti zakladatelů mají dostatečnou volnost při rozhodování a řízení firmy, což je určitě pozitivní,“ konstatuje Hnilica.
Na druhou stranu podle něj stále platí, že české rodinné firmy zatím neuvažují v dostatečně dlouhých časových horizontech. Třicet šest procent rodinných firem podle průzkumu vždy očekávalo, že předají firmu svým potomkům, dalších sedmadvacet procent s předáním začalo počítat až v průběhu let.
„Šest procent neočekává, že rodinnou firmu předají další generaci, a dalších dvacet šest procent zatím očekávání nemá, ale nepopírá, že se to může změnit,“ vysvětluje Hnilica závěry průzkumu mezi téměř osmdesátkou rodinných firem.
Z hlediska profesionálního řízení chybí v padesáti pěti procentech českých rodinných byznysů nezávislý poradní orgán, který by se mohl podílet nebo pomáhat s jejich řízením a strategií. Dalších devatenáct procent jeho založení alespoň zvažuje.
Podle děkana je přitom poradní orgán klíčový v západních zemích, kde mají rodinné firmy pochopitelně delší tradici. Typický tam bývá od druhé generace.
Právě věkem prověřené zkušenosti ze zahraničí by českým společnostem mohly do budoucna pomoci udržet podnikání v rodinných rukou a rozvíjet ho. Centrum pro rodinné firmy proto v rámci letošní konference věnované rodinnému byznysu sestavilo sedmero zásad, kterými by se při snaze o zdraví a dlouhověkost měly firmy řídit.
Jaké know-how staleté podnikatelské klany ovládají?
1. Posilují a rozvíjejí rodinné vztahy
S druhou a zejména třetí generací již rodina, stojící za rodinným podnikáním, není jednotka v podobě jednoduché domácnosti. Do dění se zapojuje poměrně velké množství bratranců a sestřenic a udržet si zdravé vzájemné rodinné vztahy v tomto systému není snadné.
O tyto vztahy je třeba pečovat jak pravidelnými setkáními, tak budováním něčeho, na co se mohou všichni těšit – ať už jde o vizi, či projekt inspirující další generace k zapojení do společných aktivit. Tedy do aktivit, kdy je všem členům rodiny zřejmé, že jsou nad možnostmi pouhého jednotlivce.
2. Vědí, proč tu jsou, a podle toho žijí
Úspěšné rodiny, které společně podnikají, vždy vědí, proč to dělají. Mají své poslání a jasně definované hodnoty, jimiž žijí a které se předávají a vyjasňují v mezigeneračním dialogu.
Smysl jejich podnikání jde vždy za možný finanční prospěch a ten je pro ně prostředkem rozvoje dalších forem nefinančního kapitálu – sociálního, lidského, intelektuálního či vztahového.
3. Umí se měnit s každou generací
Zakladatelé často vidí své nástupce jako pokračovatele sebe sama a očekávají, že budou řídit rodinné podnikání způsobem, který se nebude příliš odlišovat. Žádný nástupce však nemůže mít stejnou autoritu, jaká plyne z role zakladatele.
Druhá a třetí generace musí redefinovat kulturu podnikání na transparentnější, angažovanější a partnerskou. Vládnoucí generace musí nové generaci naslouchat a dvojrole vlastníka-manažera se odděluje, takže je třeba chápat a vykonávat i roli vlastnickou či správcovskou.
4. Jsou velmi dobře organizované nejen v podnikání, ale i v rodině
Podnikání a rodina jsou dva zcela odlišné systémy se zcela odlišnými, často i protichůdnými cíli. Proto je třeba vztah podnikající rodiny k podnikání řídit stejně dobře jako podnikání samotné.
Na straně rodiny je nutné budovat řídící organizační struktury analogicky k řídícím organizačním strukturám firmy. Vzniká tak rodinná obdoba představenstva či valné hromady v podobě takzvané rodinné rady.
Společenská smlouva rodiny se pak promítá do různě pojatých rodinných ústav.
5. Vedou dialog mezi generacemi i s hlasy zvenčí
Ve škole jsme vedeni k tomu, abychom si obhájili názor argumenty, uměli vyjednávat a dokázali ho prosadit proti jinému. Bohužel se však vůbec neučí neméně důležitý komunikační styl, kterým je dialog.
Dialog znamená, že druhého opravdu posloucháme, snažíme se pochopit, co a proč říká, a učíme se tak vidět svět v jiných perspektivách. Je to důležité pro koexistenci generací a aby zároveň rodina nežila jen ve své sociální bublině, je třeba umět vést dialog i s externími lidmi, kteří se na podnikání dokážou podívat z další perspektivy.
6. Usilují o schopnou a angažovanou další generaci
Úspěšné rodiny, které přečkaly alespoň sto let, mají funkční vzdělávací programy pro nastupující novou generaci, maximalizující její potenciál – od seznamování se s podnikáním rodiny přes stáže až po finanční fondy podporující nové mladé projekty.
7. Společně chtějí budovat lepší svět
Podnikající rodiny často usilují nejen o rozkvět jejich podnikání, ale aby i svět kolem nich fungoval lépe. Zapojují se proto do různých filantropických aktivit.
Tohle dávání zpět společnosti přináší rodině další existenční význam a posiluje vyjasňování společných hodnot a životních priorit jednotlivých členů rodiny.
