Podle Financial Times je autorkou knihy roku 2023 a jejím hlavním posláním je analyzovat neúspěch v byznysu a naučit ostatní, jak s ním konstruktivně pracovat. Neúspěchu se totiž nevyhne nikdo a podle psycholožky a výzkumnice Amy C. Edmondson v něm tkví podstata lidství. To, jak s ním umíme pracovat, navíc může být naší významnou komparativní výhodou cestou k růstu.
Význačná harvardská profesorka leadershipu a managementu Amy C. Edmondson přijala pozvání Newton University a v úterý přednášela v Praze. A při té příležitosti poskytla unikátní rozhovor pro Forbes.
Rozpovídala se v něm o potenciálu neúspěchu, rozpadu týmovosti a home officech, toxickém hyperindividualismu i o tom, jak být tím nejlepším leaderem.
„Jsem pro to, abychom byli čtyři dny v práci a tři dny s rodinou. To pokládám za produktivní. Nenalhávejme si, že dokážeme naráz trávit čas rodinou, odvádět dostatečně kvalitní práci a být dostatečně dobrým týmovým hráčem v zaměstnání,“ tvrdí profesorka Amy C. Edmondson.
O tom, že je její celoživotní práce v oblasti byznysu přelomová, svědčí i fakt, že se v minulém roce už podruhé umístila v prestižním celosvětovém žebříčku „thinkers50“.
Vaše kniha o neúspěchu je velmi úspěšná. Financial Times označily „Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well“ jako nejlepší knihu loňského roku a předsedkyně poroty Roula Khalaf ji označila za nesmírně čtivou. Jaký je to pocit?
Skvělý. Bylo to pro mě velké překvapení a obrovská čest. Měla jsem za to, že šance na umístění je nulová.
Opravdu?
Překvapilo mě, že má kniha byla vybrána. Ještě více pak, že se dostala do úzkého výběru šesti nejlepších. Ty další knihy jsou úžasné a působivé. Je za nimi mnoho práce. Bylo mi ctí být už jen v předvýběru a nemyslela jsem si, že bych mohla vyhrát.
Proč myslíte, že vaše kniha vyhrála?
Téma mé knihy oslovilo a oslovuje mnoho lidí a najdou se v ní. Rezonuje se všemi generacemi. Všichni jsme si zažili bolest, která neúspěch provází.
Název vaší knihy by se dal volně přeložit jako „Ten správný druh neúspěchu“. Co si pod tím má člověk představit?
Nazývám ho „inteligentním neúspěchem“. Je jedním ze tří archetypů, které jsem identifikovala ve svém výzkumu. Je nežádoucí, ale promyšlený. Je součástí záměrného experimentu, kdy zkoušíte udělat něco nového. Nemáte ještě znalost a schopnost vykonat to perfektně, chcete ale to zkusit.
Je to inteligentní a vědomé rozhodnutí. Jste v novém teritoriu a cesta za pokrokem je o zkoušení. Promysleli jsme to, připravili jsme se na to a máme tedy dostatečně dobrý pocit z toho, že by to mohlo vyjít.
Je tedy správné nazývat takový neúspěch neúspěchem?
To je velmi dobrá otázka a já jsem si ji sama pokládala. Došla jsem k tomu, že je. A mám pro to dva důvody. Tento proces sice doprovází i jisté poznání a nabízí se si tímto slovem vypomoci, ale zároveň přece jen dobře víme, že to je neúspěch, doprovází ho totiž pocity zklamání a selhání.
Jsem proti tomu, abychom pojmenovávali věci rozmělněnými a neutrálními slovy, když moc dobře víme, o co jde.
A ten druhý důvod?
Pokud to nenazveme neúspěchem, přispíváme k tomu, že si neúspěch stigmatizujeme. Měli bychom se naučit přijímat chytré a inteligentní neúspěchy. Můžeme jim přisoudit nálepku „poznání“ nebo snad „krok dopředu“ a bude vhodná. Ale stále to budou zejména neúspěchy.
Jak by se schopný leader měl stavět k neúspěchu z byznysového hlediska?
Měl by analyzovat, o jaký neúspěch se jedná. Jestli je inteligentní, jednoduchý, nebo komplexní? Na tom pak záleží další kroky. Je výsostně důležité, aby se k tomu stavěl jako k příležitosti poučit se.
Ne v nějakém falešně pozitivním slova smyslu. Dejte ale hlavy dohromady, zamyslete se nad procesem, který k tomu vedl, co se stalo, kde jsme mohli udělat víc, kde se stalo nečekané. Je důležité dozvědět se co nejvíce úhlů pohledu. Jen tak se můžeme posunout dál.
Newton University
Jaká je praxe? Je čas podrobně zkoumat, kde a jak jsme udělali chyby? Dělá se to dostatečně?
Myslím, že si to lídři uvědomují. Jestli se to skutečně děje, to je otázka. Z mé zkušenosti ano, ale ne dostatečně konzistentně. Lidská touha i tlaky v organizaci nás spíše směřují dopředu.
Setkávám se s tím, že se možnost poučit se z neúspěchu odbyde. V konečném důsledku je to však bohužel nehospodárné chování. Pokud se poučíme z toho, co se stalo, funguje to jako prevence. Ušetříte si čas a náklady v budoucnu.
Předpokládám, že svou roli hraje i to, že na analyzování neúspěchu není nic příjemného…
Není, samozřejmě že není. Ale to k práci patří, neřešíme jen příjemné věci. Může být smysluplná a nabíjející, ale je to práce. Mnohé firmy se snaží co nejvíce vyhnout neúspěchu a všemožnými prostředky snížit jeho pravděpodobnost.
Z neúspěchů je však třeba se také učit, protože nám zajistí výstup, který je důležitý pro naše další kroky. Možná se snažíte přijmout nového pracovníka a první tři vás odmítli. Zjistěte proč, aby vám ten čtvrtý kývl.
Jaké otázky bychom si měli položit?
Nejprve, co se stalo. A rozebrat to z mnoha úhlů pohledu. Potom – proč a co to pro nás znamená v budoucnu.
Ve své práci rozlišujete chybu a neúspěch. Můžete mi o tom říci více?
Chyba je odchylka od toho, jak by to mělo být. Možná byla záměrná, možná ne. Neúspěch je nežádoucí výsledek snahy a aktivity. Některé neúspěchy pramení z chyb. Inteligentní neúspěchy ale ne. Jsou součástí jakéhosi experimentu, který nevyšel. Doufali jsme v žádoucí výsledek, ale pohybovali jsme se v novém teritoriu a tak se nejednalo o chybu, když se takový výsledek nedostavil.
Newton University
Co dělat s lidmi, kteří si neúspěch vyčítají, nebo ho svádějí na ostatní?
Neúspěch a mýlka, to je přece podstata lidství. Každý z nás neúspěchy zažívá a zažívat bude, tak to je. Naše tendence svádět to na něco nebo na někoho je také velmi lidská. Můžeme se ale naučit ji pozastavit a překonat.
Vyčítat neúspěch, nebo ho svádět na ostatní… to je prostě chyba. Pokud jste neuspěli kvůli chybě nebo neznalosti nového prostředí, není to důvod k výčitkám. To je příležitost něco se naučit. Když nepřijmete tuto část lidství, budete nešťastní.
Proč je pro nás náročné přiznat si, že jsme se mýlili?
Máme rčení jako „jistota je jistota“, ale v současném světě plném inovací musíme umět riskovat. Když se nebudeme neustále učit, zaostaneme. Proces učení i inovací si vyžaduje riskování. A s riskováním přicházejí neúspěchy.
Někdy máme pocit, že je lepší a snadnější počkat si, až co udělají ostatní. A v krátkodobém horizontu to bezpečnější je, ale z dlouhodobějšího hlediska nás to vystavuje riziku.
Nemáme kontrolu nad nejistotou v našem životě. Nevíme, co se stane nám, nebo našim blízkým. Můžeme se ale naučit mít pod kontrolou naše reakce na nečekané. Vyzrálá reakce je – ano, tohle je nečekané a nevhodné a já to zvládnu.
Život je série problémů. Některé jsou malé a jiné větší. Jistota nepřichází z kontroly nad vnějším světem. To je nereálné. Může přijít jen z důvěry sama v sebe. Ať už se stane cokoli, já nebo má rodina nebo můj tým to zvládneme. Pomůžeme si, podpoříme se a vyřešíme to.
Máte s tím osobní zkušenosti?
Často se přistihnu, že jsem úzkostlivá kvůli věcem, které jsou někde v budoucnu právě kvůli nejistotě. Vyjde to? Půjde to? No a když se pak ohlédnu, zjistím, kolik jsem úzkostlivostí strávila času a jak to vlastně ničemu neprospělo.
Newton University
Jak s tím bojovat?
Více si uvědomit, že to prostě bude dobré. Možná to nebude to, v co jsem doufala, ale bude to v pořádku. Také si uvědomit, že přílišná úzkostlivost nás může vystresovat a můžeme kvůli ní i vyhořet.
Platí to i pro pracovní prostředí?
Ano, pracujeme spolu na společnému cíli a v rámci mého termínu „psychologické bezpečí“ by mělo v práci být nastolené takové podpůrné prostředí, že nás kolegové neodsoudí za chyby a neúspěchy, ale naopak podpoří. Toto je rys vysoce výkonného prostředí.
Jaké změny v rámci pracovního prostředí pozorujete?
Ze sdílené identity a sdíleného zápalu pro věc a slova „my“ se přeorientováváme na „já“. Značka já. Vzájemný respekt přestává být relevantní. Posíláme si e-maily po půlnoci, na mítinky chodíme s otevřeným notebookem. Také se stáváme závislými na instantním a bezprostředním potěšení. Nepracujeme s dlouhodobým výhledem. Lidé vědí, co pro sebe chtějí a chtějí to hned.
To zní jako z reklamního sloganu…
Je to tak, svět okolo nám různým způsobem naznačuje i přikazuje, abychom si plnili své sny a potřeby. Z psychologického hlediska ale naše opravdové hlubší potřeby mají úplně jinou povahu. Naplňují se pocitem, že někam patříme, že jsme něčeho součástí a že jsme potřebným a něčím přispívajícím článkem jednotky.
Že jsem součástí něčeho, co bychom nikdy nemohli zvládnout sami. Odtud pochází radost a radost z bytí. Je mi líto, když vidím lidi, kteří se stávají čím dál nešťastnějšími v honbě za svým osobním štěstím.
Newton University
Jak do pocitu sounáležitosti a týmovosti zasáhl home office?
Práce z domova přispívá k hyperindividualismu v naší společnosti. Možná až toxickému hyperindividualismu. Jsme na sobě extrémně závislí, ale zapomínáme na to, protože naše potřeby jsou přece to nejdůležitější. Skrz obrazovku počítače jednoduše pouto necítíte, ochuzujeme se. Když se vídáme osobně, záleží nám na sobě, ale dejme mezi sebe obrazovku počítače a už je to jinak.
Co s tím?
Když budeme bez sebe, práce nám začne postrádat smysl, přetrhne se pouto, ztrácíme energii a radost. Z výzkumu vyplývá, že výsledná práce z home officu nemá takovou kvalitu. Objevme kouzlo vzájemné přítomnosti a bezprostřední spolupráce. Neříkám ale, že spolu musíme být od devíti do pěti, pět dní za sebou.
Mnozí argumentují, že alespoň mohou být více s rodinou. Je to v pořádku, brát si práci do rodinného prostředí?
Možná bychom se měli zamyslet nad tím, kolik času trávit v práci a kolik času s rodinou. Jsem pro to, abychom byli čtyři dny v práci a tři dny s rodinou. To pokládám za produktivní. Nenalhávejme si, že dokážeme naráz trávit čas rodinou, odvádět dostatečně kvalitní práci a být dobrým týmovým hráčem v zaměstnání. Nemůžeme dělat dvě věci naráz.
Buďme k sobě upřímní, co tedy vlastně děláme a jak kvalitně to děláme. Mnohé pracovní úkoly jsou primárně individualistické, ale další být nemusejí a jiné ani být nemohou. U té prostřední kategorie můžeme nejvíc ztratit, pokud pracujeme na dálku.
Vy navíc tvrdíte, že řešení problémů je týmová disciplína…
Problémy a řešení problémů mají mnoho kategorií. Vybil se vám mobil? Tady máte nabíječku, vyřešeno. To co se ale stává v organizacích, potřebuje víc perspektiv a různých expertiz tak, aby se našlo životaschopné a udržitelné řešení. Často se nachází na území průniku mezi jednotlivými odděleními.
Moji prarodiče měli celý život jednu práci, moje rodiče to samé. Má generace zůstává v jedné práci maximálně pět let. Je to úkol správného lídra, zajistit stabilní pracovní prostředí a udržet si zaměstnance?
Na to nepotřebujete lídra. Nečekejme, až to někdo udělá za nás. Buďme v práci tou nejlepší verzí sama sebe. Buďme zvídaví, zajímejme se o ostatní, pomáhejme si. Pokud se takto budeme chovat, ovlivníme i ostatní. Je to trochu nakažlivé a vaši kolegové to začnou bezděčně kopírovat.
Co vás v roce 2024 nejvíc překvapilo?
Učím byznysový kurz, kde jsme se rozhodli, že ho pro změnu uděláme více interaktivní formou. Chtěli jsme studentům dát příležitost z praxe, aby si zažili složité situace na pracovišti včetně komunikace nad složitými rozhodnutími. Příležitost být tou ráznou osobou, která řekne a řeší nepříjemné věci.
Zjistili jsme, že těm studentům, co dříve všechno kritizovali a my jim dali vůdcovská práva, to vlastně nešlo. Vždycky je snadnější vidět záležitost zvenku a říct si, že to nevyšlo, i když si student myslel, že to vyjde.
Plánujete další knihu?
Mnozí se mě ptají, jestli má další kniha bude něco jako „Ten špatný druh úspěchu“. S kolegou Markem Mortensenem chceme psát knihu o hodnotě zaměstnance. Běží nám výzkum na toto téma. Zabýváme se tématy, o kterých jsme se bavily, jako jsou home officy, individualismus i smysluplná práce, kde nám na sobě vzájemně záleží.
