V oblasti dopravního stavitelství je stavební společnost Eurovia CS na českém trhu jedničkou. Její CEO Martin Borovka je v čele firmy, jež je součástí světového koncernu VINCI a v současnosti zaměstnává přes 3200 lidí.
Celé skupině Eurovia CS, která působí na českém i slovenském trhu, se v loňském roce dařilo. Především proto, že pandemie zatím výstavbu silnic a dálnic nijak neomezila. Firmě se zvedly tržby na více než osmnáct miliard a zisk dosáhl 853 milionů korun.
A podobně úspěšný může být podle Borovky i letošní rok. Do dalších měsíců ale šéf Eurovie nevyhlíží zrovna optimisticky. „Může se stát, že opadne poptávka ze strany veřejných investorů a my nebudeme schopni dodávat, protože nebudou materiály,“ říká Borovka.
V čele firmy jste od roku 2007. Je Eurovia v něčem nějak zásadně jiná, než byla tehdy?
Změnila se, protože se změnilo prostředí, ve kterém působí. A také proto, že jsem chtěl, aby se změnila. Když jsem nastoupil v roce 2007 do vedení Eurovie po mém předchůdci, tak firma měla jeden silný základ, a tím byli lidé a firemní kultura. Bohužel ale působila roztříštěně na českém a slovenském trhu pod různými názvy a identitami.
Celé jsme to sjednotili, dali tomu jednotný systém, jednotnou vizi a také přehlednou organizaci. Aby mezi mnou a stavbou byly maximálně čtyři úrovně. To je velká změna. V roce 2007 jsme také třeba nedělali betonové technologie na vozovkách, teď to umíme. Ale těch technologií, které jsme rozvinuli, je samozřejmě mnoho.
V Eurovii, respektive v mateřské skupině Vinci, jste v podstatě od začátku své kariéry…
Já jsem tady dokonce už třetí generace. První byl můj dědeček, pak můj otec, který zde strávil celý svůj kariérní život, a já teď také. Jak říká naše personální ředitelka, mám nejhorší životopis v současné době na trhu práce. Přišel jsem sem v roce 1998, ale v kontaktu s firmou jsem byl vlastně už od roku 1992.
Hraje tahle historie roli i v tom, jak se stavíte k vedení firmy?
Eurovia i stavařina jsou pro mě srdeční záležitosti. A možná jsou některá rozhodnutí tímto srdcovým vztahem ovlivněna. Což je v devadesáti procentech podle mě dobře, ale v deseti procentech mě to může v něčem blokovat. Neberu firmu jako soubor čísel, ale jako sestavení lidí. Jako takový spolek bláznů, co chce stavět, a ještě si za to nechat od řidičů nadávat. Pro to musíte mít srdíčko, abyste přijal tuhle filozofii.
Ale strávil jsem tady celý život od roku 1998 po mém vystudování vysoké školy ve Francii, prošel jsem si všemi pozicemi. Dnes patří velké poděkování mému předchůdci, který opravdu dbal na to, abych si firmou prošel odspodu, než jsem ho vystřídal. V té době jsem to viděl jako brzdu, protože jsem měl velké ambice stoupat rychleji, ale teď jsem rád, že jsem stoupal postupně.
V čem to teď vnímáte jako výhodu?
Já nevěřím v univerzálního manažera. To je moje motto. Management je řízení lidí a stavařina výborně umožňuje nejdříve řídit deset lidí jako mistr, pak sto lidí jako stavbyvedoucí, dvě stě padesát lidí jako ředitel pobočky, tisíc lidí jako ředitel oblasti. A až pak řídit tři tisíce lidí jako CEO. A když nemáte zkušenosti s tím, jak lidé reagují na pokyny, jak se dává příkaz, jak se získává od lidí názor, tak nemůžete řídit velkou firmu.
Nevěřím, že management se dá dělat přes excelovské tabulky. Generální ředitel je spíše trenér celého týmu. Když tu zkušenost nemáte od začátku, tak vám to pak chybí. Jako novinář také nejdříve píšete regionální články, pak pro celostátní noviny a potom jdete třeba do televize. Proto je důležité, aby si člověk prošel všemi pozicemi. Musíte znát to řemeslo.
Zmínil jste, že ředitel je něco jako trenér. Já jsem se o vás dočetl, že jste hrával basketbal. Dá se něco ze sportu použít při řízení firmy? Jsou tam podobné zákonitosti?
Já si myslím, že pro management je kolektivní sport důležitý. Ten vás totiž naučí, že musíte hrát v týmu společně a dohodnout se na rolích, abyste zvítězili. Úkol generálního ředitele není vybrat si nejlepší odborníky ve všech oborech, ale najít nejvíce kompatibilní lidi, aby tým hrál co nejlépe.
To je velký rozdíl. Můžete tady mít deset špičkových jaderných fyziků, kteří jsou geniální, ale pokud se spolu nebudou schopni domluvit a najít společnou strategii, tak nikdy nevyhrajete.
Ještě zpátky k tomu vašemu dlouholetému působení v Eurovii. Mířil jsem tím k otázce, jestli vás někdy nelákalo mít vlastní stavební firmu?
Ale samozřejmě, že ano. Akorát musíme říct, že v roce 1992 tady proběhla privatizace a já do toho byznysu přišel až v roce 1998 až 2000 a reálné zkušenosti s řízením firmy jsem měl teprve v tom roce 2007. Ale vždycky jsem měl tendence řídit velkou firmu. Abyste vybudoval velkou firmu, tak ovšem potřebujete velký kapitál v řádu miliard a ten jsem bohužel neměl. Ten sen ale existoval.
A máte tento sen i teď?
(dlouhé zamyšlení) Sny si člověk nemá nechat brát. Akorát jsem asi ještě nevydělal tu miliardu. (smích)
Když jsme u těch snů… Je něco, čeho byste chtěl během své kariéry ve stavařině dosáhnout? Máte nějaký ultimátní cíl?
Mám obecně profesní cíl a pak můj osobní. Je jasné, že mám ambici udělat z Eurovie multioborovou stavební firmu, aby se stala lídrem na českém a slovenském trhu. Pak je druhá ambice, která je spíše stavařská, taková moje osobní. A to vrátit stavařině image slušného a poctivého řemesla, které je potřeba.
Mám pocit, že posledních patnáct dvacet let zejména kvůli výrokům některých politiků, které byly extrémně hanlivé a měly svoje důsledky, stavařina ztratila svůj kredit.
Je to ale řemeslo, které podle mě má budoucnost, není ovlivněno robotizací, a tedy nehrozí v něm ztráta práce. Dovedu si představit, že za dvacet let nebude v automotive potřeba padesát procent zaměstnanců, protože všechno bude řídit umělá inteligence. Auto je totiž jeden výrobek. Stavba je ale prototyp, je každá jiná a je ovlivněna počasím, různými vztahy, lidmi. Tam musí být pořád lidská bytost, aby to řídila.
Už dříve jste zmiňoval, že za jeden ze svých úspěchů považujete, že se vám podařilo po krizi v roce 2008 přesvědčit francouzské akcionáře, abyste mohl propustit jen lidi v důchodovém věku. Jak často vlastně musíte takto obhajovat své vize před akcionáři?
Abyste byl spokojený v roli generálního ředitele, tak musíte uspokojit zhruba na třetiny tři vnitřní motivace. Vlastní motivaci, představu majitele, což je v mém případě akcionář, a i představu zaměstnanců, kteří v té firmě pracují. To musíte spojit dohromady, abyste byl spokojen ve své funkci.
Samozřejmě kultura mezi Francií a Českem je jiná a moje role je vysvětlit akcionáři ve prospěch Eurovia CS a jejích 3600 kolegů, aby nám na něco dal svolení. To mi bere tak dvacet procent času v měsíci.
Je to náročné? Mluvil jste o rozdílném prostředí, bylo by to vysvětlování zásadně jiné, kdybyste měl českého majitele?
Určitě by to bylo jiné, protože bych mu musel vysvětlovat jiné věci. Samozřejmě se zadrháváme v rozhodovacím procesu na věcech, které jsou pro nás Čechy pochopitelné, ale do Francie je potřeba je vysvětlit jinak. Dodávám historický příklad dvanáct let starý.
Máte za úkol, protože ve Francii je problémem migrace a africké minority, naplnit kvótu počtu zaměstnanců z těchto menšin. To já ale nemohu splnit, protože tady ten problém není. Proto jsem strávil několik měsíců vysvětlováním, že tady je ten strategický cíl neaplikovatelný.
V rámci aktuálního žebříčku Forbesu Top CEO, kde jste se dostal do širšího výběru, jste zmiňoval, že se vám nedaří akcionářům vysvětlit, že IT nástroje mají firmě pomáhat, nikoli ji ovládat. Můžete to nějak rozvést?
On něco podobného řekl i nový šéf Alfa Romeo, že staví auta pro řidiče, ne auta kolem iPadu. A to je pro mě strašně podstatná věta. Já si myslím, že v současné době se IT dostalo v některých firmách do pozice, kdy tu firmu ovládá.
Napsal to dokonce Lee Iacocca už v roce 1980. Úspěšná firma je podle něj ta, která nenechá finanční manažery řídit firmu a uřídí IT náklady. A já se tím pořád řídím. Protože mám pocit, že v poslední době je IT tím, kdo určuje procesy ve firmě, a nikoli IT jako sluha procesů.
To je strašně nebezpečné. Když se neudržíme v této filozofii, tak firma začne žít kolem IT, nikoli kolem zákazníků a kolem produktu, což není dobře. A občas vnímám, že si s akcionářem v tomhle nerozumíme. Akcionáři si občas myslejí, že IT všechno spasí. Já říkám, že všechno spasí lidé a IT je jejich nástroj. To je velký rozdíl.
Říkáte, že vás baví vést lidi. Je to nutná podmínka pro dobrého CEO?
Přece nebudete řídit firmu přes maily. Jakmile to začnete dělat, tak je komunikace omezena. Já musím říct, že nejvíc informací nenačerpám tady z této kanceláře. Načerpám je na stavbě od těch lidí, kteří občas mají odvahu mi říct pravdu. Tam vám pak dojde, že co se rozhodlo ve třetím patře tohohle krásného domu, je vlastně úplná blbost.
Jestliže budete řídit firmu přes excelovské tabulky a maily a nebudete se s lidmi potkávat, tak nemáte zpětnou vazbu. CEO nemá patent na rozum. Jasně, v jisté chvíli musí rozhodnout, ale musí mít maximum relevantních názorů od lidí, aby mohl rozhodnout.
To asi platí pro každou firmu nezávisle na oboru. Jsou naopak nějaká specifika stavebních firem, se kterými se jako CEO potýkáte?
Stavební firmy potřebují lidi se sedláckým myšlením. Když někoho přijímáme, tak se koukám, jestli ten člověk umí sedlácky myslet. Stavba je věc, kterou nějak naplánujete, ale v průběhu výstavby potkáte tolik překážek, že musíte neustále měnit svoje rozhodnutí. Potřebujete lidi, kteří si umějí sami vyhodnotit stav a sedlácky rozhodnout o tom, jak změní postup, aby to fungovalo.
A navíc potřebujeme lidi, kteří jsou dvakrát denně schopni přežít stav euforie a deprese. Máte chvilku pocit, že stavba jede, jde to, pak vám do toho zaprší. Musíte všechno zastavit, lidi poslat domů, změní se vám časový harmonogram. A tohle máte několikrát za týden.
Zaměřujete se ve firmě také na inovace?
V přízemí naší centrály je tisíc metrů čtverečních vývojových laboratoří, které vyvíjejí nové materiály. Třeba se vyhodnocují vyfrézované materiály ze silnic, abychom je byli schopni zpětně použít na výrobu asfaltových povrchů. Laboratoře pracují na nových recepturách, novém využití materiálu a tak dále.
Stavařina je klasické řemeslo, které se ale neustále posouvá. Vyvíjíme také třeba ultratenké betonové nosníky, aby měly nižší spotřebu materiálu. Jen do obměny strojového parku a do investic do nových strojů investujeme něco kolem sedmi set milionů korun ročně.
Jak se nyní Eurovii daří? V roce 2020 jste dosáhli téměř na osmnáct miliard v tržbách. Jaké to čekáte letos?
Daří se nám dobře, až možná velmi dobře, ale do budoucna se díváme s mnoha otazníky. Čísla za rok 2021 vám ještě nemůžu říct. Ne že bych nechtěl, ale zrovna projednáváme takzvané plány B3, kdy se bavíme s jednotlivými oblastními pobočkami, jak skončí na konci roku. Protože náš akcionář je kótován na burze, tak tahle informace musí jít ven nejprve za akcionáře a pak můžeme oznámit výsledky my v jednotlivých zemích.
Z čeho máte obavy?
Ta čísla teď možná vypadají nádherně, protože dosluhující vláda brala stavebnictví jako zdroj nastartování ekonomiky a velké státní investice zatím běží. Ale protože náš segment je složený zhruba z poloviny z investic státu, ale z druhé půlky z investic obcí a krajů, tak u té druhé poloviny cítíme velké ochlazení. Může to mít několik důvodů. Pravděpodobně se obecní a krajské rozpočty vyčerpaly podporami během covidu, které na ně přenesla vláda.
Druhá věc je, že jak rostou ceny materiálů, které jsou extrémní, tak možná v rámci odsouhlasených částek na výběrová řízení dávají firmy dražší nabídky, protože reflektují nárůst cen, a tím pádem se stavba musí zrušit, dát znovu do zastupitelstva a vyhlásit znovu. Do budoucna se proto nedívám moc optimisticky. Regionální zakázky zkrátka padají dolů. Městské kasy nejsou bezedné.
Takže pandemie nedopadla přímo na vás, jako spíš na ty, kdo si u vás objednávají práci…
Přesně tak. Pesimisticky se dívám na několik věcí. Za prvé, kolik bude peněz. Potom na to, jak stabilní bude politická situace. Když udělám přesmyčku na Slovensko, tak tam absolutní nestabilita znamenala, že jsme na Slovensku spadli o třicet procent. Třetí věcí jsou zdroje. My už se také začínáme dostávat do stavu, kdy nemáme suroviny. To uslyšíte od každého CEO každé firmy.
Růst je ovlivněn nedostatkem některých komodit, které potřebujeme, abychom stavěli. Máme sice výhodu, že hodně komodit, jako je třeba drcené kamenivo, kontrolujeme v řetězci přímo my, zároveň jsou ale věci jako plastové trubky, ocelová zábradlí a podobně, kde už cítíme velký výpadek.
Můžeme se dostat do soukolí obou věcí. Nebude poptávka ze strany veřejných investorů a ani nebudeme schopni dodávat, protože nebudou zdroje.
Situace je složitá asi ve všech odvětvích. Chybějí materiály, je drahá energie, vázne logistika. Dá se vůbec v takové době stavět?
U krátkodobých projektů máme řetězec pod kontrolou a jsme schopni stavět. Ale růst cen plynu a elektřiny, nedostatek asfaltu a další faktory nás extrémně ovlivňují. Současné projekty nějak dotáhneme, ale když dáváme nabídky na nové, tak už jinak zvažujeme dodavatelský řetězec. To jsme dříve vůbec nemuseli řešit.
Jak jste na tom personálně? V Česku je i přes rok a půl trvající pandemii extrémně nízká nezaměstnanost. Máte s nějakými pozicemi potíže?
Jsme na tom asi stejně jako naši konkurenti. Proto jsem mluvil o potřebě zvednutí image stavebnictví, protože je pravda, že mladá generace zejména do dělnických profesí nepřichází. Celé české stavebnictví žije buď na slovenských pendlerech, nebo sezonních zaměstnancích z Běloruska, Ukrajiny, Srbska. To je dlouhodobě neudržitelné.
Často mluvíte o tom, že za zdlouhavostí výstavby v Česku je hlavně legislativa a dlouhý úřední proces. Podobně je na tom i výstavba bytů. U ní se slibuje, že pomůže nový stavební zákon. Pomůže i dopravním stavbám?
Já se teď asi nepustím do komentáře o stavebním zákoně. Ne že bych ho neuměl, ale přečetl jsem si, že nová nastupující koalice chce revokovat stavební zákon, zrušit stavební superúřad a podobně. Takže jestli něco něčemu pomůže? To bych věštil z křišťálové koule, a to neumím. Stavím se k tomu realisticky, nový zákon byl přijat, akorát nevíme, jestli bude platit. Proto komentář neumím dát.
Jasně, tak alespoň obecně… Nějaké změny v legislativě byste uvítal?
To určitě ano. Nejsem expert na pozemní stavitelství, ale řeknu vám jeden příklad. V Praze je dvaadvacet stavebních úřadů. A každý požaduje jiný typ dokumentů a má jiný schvalovací proces na stavbu třeba rodinného domu. To je přece nesmysl. O tom by ta změna měla být. Mělo by se to zjednodušit a také není možné, aby v Praze občanská iniciativa třeba z Ostravy zastavila projekt kvůli tomu, že se jí nelíbí okna.
To potom minorita vydírá majoritu. A to já odmítám přijmout. Ve Francii se sice v jisté úrovni stavebního povolení nebo schvalovacího procesu k jakékoli stavbě mohou vyjadřovat iniciativy, ale mají jen jednu úroveň a musí to být navíc lokální iniciativa.
Potýká se ve Francii dopravní stavitelství s podobnými problémy jako v Česku?
Čemu říkáte problémy? Nedostatek peněz, nebo nedostatek lidí? Nebo složité povolovací procesy?
Zůstaňme u těch povolovacích procesů…
Ty jsou ve Francii trochu jednodušší. Ten problém se utne na nějaké úrovni. Jakmile se řekne, že dálnice povede tudy, tak se k tomu nějaká iniciativa může vyjádřit v územním rozhodnutí, ale už nemá právní pravomoc do stavebního řízení vstupovat. U nás to ale může udělat ve všech procesech. To na západ od nás není možné.
Ale jinak se i Francie potýká s nedostatkem pracovní síly, nedostatkem financí. Na západ od nás je ta infrastruktura daleko více vybudovaná a jsou tam spíše v režimu lehkého rozšíření a velkých oprav než výstavby, jako je to u nás. My ještě doteď nemáme spojení s Rakouskem. A jsme třicet let od roku 89.
