Skupina PPF na začátku května oznámila, že do jejího čela usedne od 15. června miliardář Jiří Šmejc. Nahradí tak Ladislava Bartoníčka, který do role nastoupil bezprostředně po tragické smrti Petra Kellnera a který se teď přesune do nově vzniklého poradního výboru rodiny Kellnerových. V něm zasedne kromě Bartoníčka i Šmejc a také partner Anny Kellnerové, miliardář Daniel Křetínský.
„Pod jednou střechou“ se tak bude scházet vskutku pozoruhodná skupina, která svou palebnou silou a investorským gustem nemá v Česku příliš obdoby. S Jiřím Šmejcem navíc pracuje jeho finanční ředitel Pavel Horák, k němuž Kellner choval značné sympatie, protože „uměl nejrychleji spočítat trojčlenku“. Horák ostatně stejnou pozici zastával dříve i přímo v PPF.
Jiří Šmejc nicméně nepřebírá PPF ve snadné době. Skupina z Evropské ulice se například snaží opustit Rusko, kde podle posledních zpráv prodala entitu, na které tam kdysi vyrostla – Home Credit and Finance Bank. Hodnotu transakce si pochopitelně nechala pro sebe.
Lehké to skupina nemá s Home Creditem ani v Číně, taktéž dřívějším zlatém vejci, jehož hodnota nicméně v posledních letech dramaticky klesla. Skupina Home Credit, kde Šmejc skrze svou Emma Capital drží 8,88 procenta, se měla objevit na hongkongské burze, nakonec z toho ale sešlo.
Problém byl mimo jiné i v tom, že finanční entita působí v každé zemi trochu jinak – někde je „pouze“ nebankovním poskytovatelem půjček, zatímco jinde má status banky.
Výroky předních představitelů, tlak situace, ale třeba i poslední činy skupiny, jako třeba relativně velké realitní transakce v USA, naznačují, že se PPF chce více soustředit na Západ.
Ať už to bude geograficky kdekoli, úspěch v čele skupiny se Šmejcovi může štědře vyplatit. Podle posledních prohlášení PPF má totiž opci na nákup až desetiprocentního podílu ve skupině. Uplatnit ji bude moci po třech letech, pokud dosáhne na stanovený milník spočívající ve zvýšení hodnoty skupiny. O konkrétnější podmínky se PPF nepodělila.
Kdo je muž, který má pozornost rád zhruba stejně jako Petr Kellner (čtěte vůbec) a kterého jste s ním mohli vídat řešit byznys přímo v Cafe Sofa v budově PPF? To se lze dočíst na následujících řádcích – ve velkém rozhovoru Forbesu z roku 2019, který u příležitosti změn v PPF opět vytahujeme na světlo.
…
Jiří Šmejc je mezi nejúspěšnějšími Čechy malinko zjevení. Absolvent Matematicko-fyzikální fakulty Univerzity Karlovy šetří velkými gesty, každou odpověď důkladně zvažuje a raději si pro sebe více počítá, než by ohromoval navenek. Sám neřídí auto, sedí ale za volantem největší české finanční firmy na světě.
Od Ameriky po Čínu mu díky Home Creditu říká šéfe 132 tisíc lidí a v letadle při přesunech mezi kontinenty loni strávil přes 800 hodin. Když nepracuje, zpívá. Nebo hraje na housle. Muž, jehož jmění odhadujeme na sedmnáct miliard korun, mluví rozvážně a nijak nahlas.
A stejně potichu a systematicky buduje, s prvním a třetím nejbohatším Čechem po boku, na české poměry nebývalé impérium, nad nímž slunce nezapadá. Kromě Home Creditu (loni zesnulý Petr Kellner), největší světové splátkové firmy podle počtu míst, kde si můžete sjednat úvěr, má podíl ve skupině Sazka (Karel Komárek), která provozuje loterie po celé Evropě.
Když jede Jiří Šmejc na chatu, znamená to nejspíš, že se zastaví na nejzajímavějším českém developerském projektu ve světě – na svém ostrově Velaa na Maledivách, kde vybudoval luxusní resort plný superlativů.
Pracuje v byznysu, kde každou sekundu našlapuje na minovém poli rizik. Jak v půjčování peněz s Home Creditem, tak v loteriích. Půjčování peněz a sázení na druhé straně vyvažuje jeho nadace Sirius. Ani o ní nemluví vůbec nahlas. Přesto, že drtivou většinu ze sedmdesáti milionů korun do ní nasypal z vlastního. I to je mezi největšími českými miliardáři malinko zjevení.
„Rekonstrukci vedl Petr Kolář a design dělala Bára Škorpilová. Používám je jako duo. Ona je kreativní, on je víc praktický,“ směje se Jiří Šmejc v přízemí luxusní vily, která dříve sloužila jako rezidence malajsijského velvyslance a dnes je v ní sídlo jeho investiční skupiny Emma Capital.
Villa Reiser těsně sousedí s velvyslanectvími Saúdské Arábie, Malajsie, Mexika a Kuvajtu a na její brance visí decentní tmavá tabulka: Věnováno Robertu Reiserovi. Šmejc ji tam nechal dát na památku původního majitele, židovského továrníka, který zahynul v roce 1942 v Terezíně. „Jestli něco teď sleduji s obavami, je to nástup populismu po celém západním světě,“ říká zamyšleně a nalévá si zelený čaj.
Jak se máte?
No, je toho teď hodně. Zrovna minulý týden jsme si s novým CEO Home Creditu Ondřejem Frydrychem říkali, že jsme sice letos rozdělili moji pozici na dvě – on se stal generálním ředitelem a já si nechal post výkonného předsedy představenstva, ale stejně oba pořád lítáme jako blázni.
Proč jste to udělal? Chtěl jste mít více času?
Já se úplně nevzdal operativy, i proto se moje pozice jmenuje výkonný chairman. Ale dost jsme se v Home Creditu posunuli, já se více zabývám B2B byznysem, tedy domlouváním obchodů s velkými partnery, a hodně času mi v poslední době bral třeba připravovaný deal s Monetou. No a v takové situaci už nezbývalo dost času na řízení běžného provozu. Jestliže chceme dál expandovat, a to samozřejmě chceme, tento krok se musel udělat. Ve velkých firmách je to celkem běžné a má to dobré důvody.
Čemu se tedy věnujete nejvíc?
Mám pod sebou tři základní oblasti: globální strategie, vztahy s velkými partnery a třetí je něco, čemu říkám cheerleading. Jezdím do jednotlivých zemí, kde má Home Credit byznys, a mluvím s našimi lidmi. Vysvětluji, povzbuzuji, dívám se kolem sebe. Za poslední rok jsem nalétal asi nejvíc, co jsem kdy zvládl. Odhaduji to na víc než 800 hodin (Jiří Šmejc používá Gulfstream G550 – pozn. red.).
Jaký je to život?
Čím jste starší, tím hůře zvládáte jet lagy. Jinak se snažím čas v letadle trávit co nejproduktivněji. To znamená létat na noc, aby tělo alespoň odpočívalo. A když to nejde, tak holt pracuji ve vzduchu.
Takže kdybychom chtěli navázat na náš rozhovor z léta 2013, kdy jste nám říkal, že se ve volném čase věnujete zpívání, to by asi bylo zbytečné se ptát…
Zpívám dál. Bez toho, abyste pracovní nasazení vykompenzoval, by to dlouho vydržet nešlo. Po cestách do Asie, což znamená typicky šestnáct až osmnáct hodin práce denně, jsem pak více s rodinou a odpočívám. Obvykle to beru přes Maledivy (Jiří Šmejc tam vlastní luxusní resort Velaa – pozn. redakce).
Takže například minulou sobotu jsem tam vzal rodinu, vysadil je a pokračoval na týden do Hongkongu. A při cestě zpátky jsem tam s nimi zůstal tři a půl dne. To se pak snažím sportovat, zpívat a jen občas kouknu do telefonu.
My ještě koukli do toho rozhovoru. Před pěti lety jste odhadoval, že za rok 2017 bude čistý zisk Home Creditu dvě miliardy eur. Nakonec z toho byla jen desetina. Proč?
Tak ta předpověď úplně nedopadla, že? Bohužel ta prognóza vznikla v době, kdy nikdo nemohl tušit, že přijde tak hluboká krize na ruském trhu. Navíc během těch posledních pěti let podstatně oslabil rubl, což samozřejmě zisk v eurech snižuje.
Druhou věcí je Čína. V uplynulém roce tam praskla kreditní bublina, lidé přestali splácet, protože je peer-to-peer platformy předlužily. Bez toho by naše čísla byla také podstatně vyšší. I když si na druhou stranu myslím, že jsme tu situaci v Číně zvládli velmi dobře a propadli se do ztráty jen na jedno čtvrtletí.
No a na ostatních trzích nám zase často pohltily zisk další investice. Kdybychom je stopli, už bychom dělali slušnou ziskovost. Ale my reinvestujeme, abychom rostli. Tyhle faktory v tom sehrály zásadní roli, byť neříkám, že jsme tehdy nebyli až moc optimističtí.
Strategie je tedy stále stejná – dopředu a nahoru?
Ano. A zároveň se snažíme hledat varianty, jak v byznysu růst s co nejefektivnějším využitím vlastního kapitálu. Na několika trzích jsme rozjeli takzvaný joint lending. To znamená, že my získáme klienta, ale většinu půjčky mu nakonec poskytne někdo jiný a my inkasujeme zajímavou provizi. Takže nám roste ziskovost bez velkých nároků na kapitál. Zároveň to ukazuje, že jsme na daném trhu tak velcí, že už si takový způsob byznysu můžeme dovolit.
Co je „next big thing“ pro Home Credit?
Indie. Má obrovský potenciál, spoustu lidí a relativně malou penetraci úvěry. V Indii jsou ale menší marže, takže potřebujeme větší rozsah byznysu, abychom mohli začít vydělávat. Navíc lokálních hráčů je tam více, zatím jsme dvojka po Bajaj Finance.
Je tam tvrdší konkurence než v Číně?
Ani ne. V Číně do financí hodně šlapou technologické firmy jako Tencent či Alibaba a jsou už významnějšími soupeři než běžné finanční skupiny.
…..
V létě 2016 jsme ve Forbesu do čínské kuchyně Home Creditu nahlédli. V Tchien-ťinu, městě vzdáleném 160 kilometrů od Pekingu, což je rychlovlakem nějakých 34 minut, je mozek a sídlo největšího trhu Home Creditu. Firma tehdy raketově rostla co do počtu úvěrů, potýkala se se sháněním peněz pro další půjčování a měla zhruba čtyřicet tisíc zaměstnanců s plánem je do roka zdvojnásobit. To se podařilo, jenže pak přišly problémy.
Místní regulátor zpřísnil dohled nad spotřebitelským úvěrováním a zastropoval úroky. Výsledek? Celá skupina se za první čtvrtletí 2018 propadla do ztráty 31 milionů eur. „Na podzim 2017 čínský regulátor zarazil úvěrování lidí přes různé šedé peer-to-peer platformy, které tam byly velmi oblíbené, ale také dost divoké. Poskytovaly stále další půjčky i lidem, kterým bychom my už více nepůjčili. A lidé najednou neměli přístup k penězům, z nichž často spláceli zase další půjčky,“ říká k tomu Jiří Šmejc s tím, že Home Credit to částečně očekával, a začal proto brzdit s novými úvěry s předstihem.
Tamní firma prošla odtučňovací kúrou, počet zaměstnanců se snížil z vrcholných devadesáti tisíc na 55 tisíc a její šéf se obratem neopomene pochválit, že za třetí kvartál loňska už skupina oznámila rekordní zisk 173 milionů eur.
Jaké máte v Číně další plány?
Čína by měla začít letos vyplácet dividendy. Když se to podaří, přestává být velké téma to, jak dlouho tam ještě budeme nebo nebudeme byznys rozvíjet. Jako dividendovou firmu můžeme takové aktivum držet libovolně dlouho. Například Vietnam a Kazachstán už dividendy vyplácejí.
Kolik vlastních peněz jste s Petrem Kellnerem již do čínského trhu investovali?
Vlastního kapitálu zhruba jednu miliardu eur. Ale samozřejmě je ho tam daleko více, protože v Číně svoje zisky obratem investujeme do dalšího půjčování. Odhaduji, že je tam minimálně 1,5 miliardy eur našeho kapitálu. Zároveň nás tam už financuje zhruba sto institucí. Abychom byli stabilní, musíme mít pro náš byznys co nejširší vějíř partnerů. To je velký rozdíl oproti době, kdy jsme tam začínali. Stali jsme se známými a důvěryhodnými.
Proč jste se tedy rozešli s asijskou skupinou PAG Asia Capital, která podmíněnou půjčkou ocenila čínský Home Credit v roce 2017 zhruba na tři miliardy dolarů?
Dali jsme si rok a poté vyhodnotili, že jsme měli každý trochu jiná očekávání. Ta se nenaplnila, a tak jsme se přátelsky rozešli.
Očekávali jste, že vám v Číně budou umět více otevírat dveře?
Řekněme, že jsme měli větší očekávání například u fundingu, tedy u získávání zdrojů pro rozvoj našeho byznysu. Ukázalo se, že naši lidé dělají v Číně neuvěřitelně skvělý job, že jsou sami jako cizinci schopni získat více příležitostí než místní.
Jak moc vám pomáhá to, že Miloš Zeman byl v Číně už čtyřikrát a otočil kormidlo české zahraniční politiky?
My se netajíme tím, že jsme vždy podporovali zlepšování vztahů s Čínou. Když tam Home Credit před deseti lety začínal, mělo je Česko možná nejhorší z celé Evropy. To, že se to díky Miloši Zemanovi zlepšilo, je pro nás určitě pozitivní. Nepotřebujeme, aby Česká republika měla nejlepší vztahy s Čínou na světě, ale standardní spolupráce je dobrá.
Jak to prezidentovi vracíte?
Nemáme, jak mu to vracet. Myslím, že to dělá ze svého přesvědčení, protože mu přijde, že mít špatné vztahy s druhou největší ekonomikou na světě není to nejlepší. Navíc měl pocit, že odtamtud může přinést hodně nových peněz do Česka. My podporujeme třeba to, že čeští záchranáři z letecké služby pomáhají školit záchranáře v Pekingu a v Šanghaji.
Vaše pomoc Zemanovi tedy končí tím, že mu půjčíte letadlo a on se může pohodlněji vrátit domů?
Což bylo jedinkrát a schytali jsme za to spoustu kritiky. Mně to připadalo celkem normální, když díky tomu mohl stihnout své povinnosti u příležitosti státního svátku.
Hledáte tedy v Asii dalšího partnera pro tamní Home Credit?
Zatím ne, ale neříkám, že se to jednou nestane. Čína je veliká a je to logické. Chceme tam vybudovat opravdu velkého hráče, který bude umět vydávat úvěry nejen v obchodech, ale také v onlinu. U něj je klíčové ošetření rizika a my jsme se hodně posunuli.
Dva roky nám trvalo, než jsme našli způsob, jak dávat online úvěry lidem, kteří zatím nemají žádnou historii splácení. Už to umíme a můžeme jít do volného trhu. Podle toho, co o daném člověku víme, dáme úvěr buď zcela online, nebo celou žádost udělá v mobilní aplikaci a pak ji jen fyzicky podepíše na našem obchodním místě. I to obrovsky sníží riziko.
Pomáhá vám také čínské úřední zavádění „sociálního skóre“, které hodnotí, jak si jednotlivé lidé vedou v různých částech svého života?
Ano, byť samozřejmě vnímám, že na politické úrovni se tomu říká Velký bratr. My na tu část dat, kterou využíváme, máme velice úzkostlivě nastavené zabezpečovací procesy a zároveň hodně mohutně investujeme do IT security. Většinu individuálních dat vyhodnocuje počítač a my máme velmi tvrdé podmínky pro to, do jakých údajů mohou naši lidé nahlížet.
…..
Home Credit v posledních třech letech mohutně investoval do technologií. Jsou za tím nejen snahy dávat úvěry online a zlepšovat rizikovost, ale také úspory nákladů. „Například upozornění na nezaplacené splátky volají lidem roboti a bude to stále sofistikovanější. Technologie jde dopředu rychle a my se snažíme být na špičce,“ komentuje to Jiří Šmejc. Cílem je měnit fixní náklady za variabilní, s nimiž lze v případě „emergency“ pochopitelně jednodušeji hýbat.
S tím souvisejí novinky, které se historicky vyvíjely primárně na českém a slovenském trhu, jenž byl jakousi laboratoří. Vznikla zde třeba platforma Zonky, na které „lidé půjčují lidem“, nebo rozjařená Air Bank. Teď už to úplně neplatí. „Nemáme zemi, kde bychom se neučili. Na každém trhu na světě nacházíme něco, co používáme jako ‚best practice‘ jinde ve skupině. Maximálně proto motivujeme naše lidi, aby zkušenosti sdíleli,“ dodává Šmejc, jemuž bere v poslední době hodně času příprava možného spojení českého a slovenského Home Creditu a Air Bank s bankou Moneta.
Proč chcete česko-slovenský Home Credit a Air Bank spojit s Monetou?
Když za námi Tomáš Spurný (šéf Monety – pozn. redakce) poprvé přišel s nápadem spojit Home Credit a Monetu, odmítli jsme to. Nedávalo nám to smysl. Pak jsme si ale uvědomili, že pokud by se nám podařilo celou skupinu sjednotit pod značkou Air Bank, byla by hodně silná a mohla by vyrůst v tržního lídra.
Věříme tomu, že klasické velké banky budou plnit roli určitého infrastrukturního hráče a na ně se budou napojovat další segmenty moderní ekonomiky. Ale abyste mohl být infrastrukturní hráč, musíte být velký.
Takže jde jen o zrychlení růstu?
Air Bank by sama vyrostla také, ale pokud se transakce povede, bude to dramaticky rychlejší. Dám příklad. Tam, kde má Air Bank pobočku, má tři- až čtyřikrát vyšší penetraci klientů než na místech, kde ji nemá.
Moneta má dalších 200 poboček, což může znamenat skokově vyšší zásah okolí a velkou příležitost pro rychlý příliv nových klientů. Po spojení bychom byli z hlediska jejich počtu tržní trojka v ČR a počítáme s tím, že naše banka dál poroste, zatímco dnešní velcí hráči budou ztrácet.
Co je tedy ideální cíl, pokud valná hromada Monety na spojení přistoupí?
V horizontu pěti let bych chtěl, aby nová Air Bank byla největší bankou na českém trhu podle počtu klientů a jejich aktivity.
To nejsou malé plány.
Na velké plány jsem dobrý, ne? (smích) Třeba mi pak budete mít zase co předhodit.
Jak bylo těžké přesvědčit vedení Monety, aby se vzdalo své značky, a ještě zaplatilo 6,7 miliardy korun za to, že v nově vytvořené bance získá skupina Home Credit čtvrtinový podíl?
Máme co nabídnout. Moneta vidí, jak umíme získávat klienty, jaké má značka Air Bank pozitivní vnímání nebo jak jednoduchou a funkční má mobilní aplikaci. Někdo říká, že český a slovenský Home Credit a Air Bank prodáváme příliš draho.
Když se ale podíváte na jejich výsledky za poslední tři kvartály, roste jejich ziskovost tak rychle, že i když se spojení s Monetou neuskuteční, budeme v klidu. Prostě jsme řekli: Pokud nás chcete, zaplaťte, protože se vám to ve finále vyplatí. Nová banka by pochopitelně zůstala obchodovaná na burze, řídil by ji management a já bych zřejmě zasedl v dozorčí radě.
V této souvislosti se také říká, že dlouhodobý plán Petra Kellnera a váš je banku ovládnout celou a pak třeba prodat nějaké velké zahraniční skupině.
Nevidím důvod, proč bychom to dělali. Pokud bude banka dobře fungovat a vydělávat, proč bychom se do toho motali? Máme dost práce s růstem Home Creditu v Asii, kde je příležitost vydělat řádově větší. A také si myslíme, že Tomáš Spurný dělá svou práci dobře. Pokud se k němu přidají naši lidé na retail, může to být velký úspěch. Navíc nám vyhovuje, že je banka veřejně obchodovaná na burze.
Uvažujete o tom, že by nová Air Bank šla potom do zahraničí?
Jsme schopni podpořit to, aby se s ní zahrála opravdu velká hra na českém trhu. Jestliže bude mít nějaké ambice růst do zahraničí, je to až další krok. Zpočátku by byla spousta práce s integrací obou společností a využitím potenciálu značky doma. Jestli bude mít ambice rozšířit se i do zahraničí, je věcí managementu.
My zatím samostatně vyvíjíme nový projekt a na starosti ho má v Německu Erich Čomor, který stál u zrodu Air Bank. Takové propojení Air Bank a Home Creditu. Když to řeknu obecněji, strategicky se díváme na to, jak bychom mohli v budoucnu vstupovat na zahraniční trhy s byznysmodely, které budou snadněji replikovatelné než ten Home Creditu. A Zonky i Air Bank to podle nás splňují.
Když uzavřeme bankovně-úvěrový blok: čeho chcete v tomto byznysu ještě dosáhnout?
Chceme vytvořit velkou a stabilní finanční skupinu z hlediska zákazníků. To znamená rozšířit její záběr. Začali jsme jako poskytovatel úvěrů, což automaticky znamená, že jsme neměli příliš častou interakci s klienty. To chceme změnit expanzí do platebních služeb a zároveň do shoppingu. Třeba do různých věrnostních programů.
V Rusku už máme také vlastní tržiště, kde si můžete koupit dvacet tisíc druhů zboží s nulovým úvěrovým navýšením. Chceme být všude tam, kde se nakupuje. A myslíme si, že když byznys postavíme dobře, vytvoříme celý ekosystém, v němž lidé mohou žít.
…..
Jiří Šmejc kolem sebe za svou byznysovou kariéru vytvořil ekosystém spolupráce s řekněme ještě bohatšími Čechy. I v tom mu pomáhá jeho povaha, kdy více přemýšlí, než mluví. Jako rodák z Karlových Varů vydělal první větší peníze na obchodech s akciemi z kuponové privatizace a jako spojenec Vladimíra Železného se dostal k podílu v televizi Nova, kde se v roce 2002 seznámil s Petrem Kellnerem.
Oba finančníci jsou si stále blízko, byť Jiří Šmejc před sedmi lety, na své čtyřicetiny, vyměnil pětiprocentní podíl v PPF za budování vlastní skupiny. I díky tomu se jeho druhým významným byznysovým partnerem stal Karel Komárek, vládce KKCG. Vedle jedenáctiprocentního podílu v Home Creditu totiž Šmejc vlastní také čtvrtinový podíl v Sazka Group, která sdružuje loterie v Česku, v Itálii, v Řecku nebo v Rakousku a je největší soukromě vlastněnou loterijní skupinou v Evropě. Jiří Šmejc připouští, že Sazce věnuje méně času než Home Creditu, jeho přidaná hodnota je ale v dobré znalosti jižní Evropy a asijského prostředí, kam by si jednou mohla loterijní skupina také vyšlápnout. Loni bylo velkým tématem její uvádění na burzu.
Proč Sazka Group nešla na burzu?
Seriózně jsme o tom přemýšleli na jaře. Pak ale byly trhy hodně rozkolísané a nebyly IPO příliš nakloněny. Navíc se stále domlouváme s rakouskou vládou, jak se uspořádáme v Casinos Austria (Sazka Group v rakouských loteriích drží největší, 38procentní podíl, rakouská vláda má ale třetinu, a blokuje tak například obsazení dozorčí rady – pozn. redakce). Až to dořešíme, bude IPO zřejmě opět na pořadu dne.
Jak lze váš spor jednoduše popsat?
Rakouský stát nechce, abychom tamní loterie ovládali sami bez něj. Takže hledáme cesty, jak pomoci byznysu Casinos Austria, který teď rozhodně není efektivní. Asi jako v žádné firmě, kde dlouho úřadoval stát. A zároveň vedeme diskuse o tom, jak dát rakouské vládě komfort pojistky, že si udrží určitý vliv.
Jeden čas to vypadalo, že nejste s Karlem Komárkem sladěni v pohledu na to, zda IPO Sazky udělat, či ne. Vy jste byli pro, jeho KKCG proti. Už se to vyřešilo?
Nemyslím, že tam byla nějaká neshoda ohledně záměru. Shodli jsme se na tom, že je potřeba nejprve vyřešit Rakousko a potom se k rozhodování o IPO vrátíme. Výhodou Sazka Group je to, že generuje dost volné hotovosti. Takže IPO není žádná nutnost.
Rakouský byznys je tedy tak velký, že bez jeho jasné budoucnosti nemá smysl jít se Sazkou na burzu?
Je to trochu jinak. Chceme ze Sazka Group vytvořit celou platformu, která bude umět řídit a zlepšovat loterijní byznysy v jednotlivých zemích. Za to chceme dostat na burze zaplaceno. Nejprve tedy musíme logicky ukázat, že trhy opravdu řídíme. Zároveň se díváme na nové příležitosti k růstu. Zajímavá by byla britská loterie, privatizuje se také francouzská. Tam bychom mohli získat minoritní podíl, ale to je cesta, kterou jít právě nechceme. Pro nás je důležité být v řídicí pozici, firmy ovládat a zlepšovat.
Kolik času vám Sazka bere?
Mnohem méně než Home Credit. Pokud se na to díváme z akcionářského pohledu, já mám více na starosti Řecko a Karel Komárek Rakousko. Takže osobně na ty klíčové trhy dohlížíme.
V Home Creditu máte jedenáct procent a majoritu ovládá Petr Kellner, v Sazka Group máte 25 procent a majoritu má Karel Komárek. Zvenčí to vypadá, jako že děláte byznys řekněme v kleštích dvou velkých partnerů. Jak se v takové situaci manévruje? Ani na jedné straně nejste ten, kdo může prásknout do stolu…
To nemohu. Ale to nemůže ani ten druhý. Vždy se musíme domluvit. Takže určitě nemám pocit, že bych byl svými partnery někam vláčen.
Jak po šesti letech hodnotíte to, že jste vyměnil pětiprocentní podíl v PPF za vlastní finanční skupinu Emma Capital?
Já jsem spokojený. Chtěl jsem budovat něco svého a je úspěch, že se nám s Petrem podařilo udělat rozdělení tak, že jsme pořád zůstali kamarádi a můžeme spolu dělat byznys. Všechno dopadlo, jak mělo.
Kromě podílů v Home Creditu a v Sazce jste měl také vysoké dluhy, kolem půl miliardy eur. To stále platí?
Ano. Je to daň za budování něčeho opravdu velkého. Chvíli prostě trvá, než se začnou peníze vracet. Ale například Home Credit by měl letos poprvé za dobu, co jsem se stal před lety jeho šéfem, vygenerovat pozitivní cash flow. Vrátí nám víc peněz, než do něj dáme, i když budeme financovat jeho další růst.
Podle naší valuace jste dvanáctý nejbohatší Čech, ale přesto: jak se dá držet krok s jedničkou, tedy s Petrem Kellnerem, když je potřeba doplňovat kapitál na další růst Home Creditu a zároveň při tom neředit svůj podíl?
Máme dohodu, že když je potřeba dát větší kapitál, on mi na jeho navýšení půjčí. Co se týká mého podílu v Home Creditu, může se pohybovat oběma směry, je to na naší domluvě.
S Karlem Komárkem to máte stejné?
Na počátku jsem vůči němu měl nějaký úvěr, ale ten už je splacený, a pokud je potřeba navyšovat kapitál, děláme to proporčně k našim podílům. Sazka Group už je ale z hlediska vkladů kapitálu dobudovaná.
…..
Když charita, tak propracovaná. Ani ve filantropii se Jiří Šmejc nevzdal své systematičnosti a dělání věcí „jinak“. Jím založená a financovaná Nadace Sirius působí v Česku jedenáctým rokem, pro letošek má rekordní rozpočet sedmdesát milionů korun a primárně se věnuje pomoci dětem, náhradní rodinné péči nebo prevenci rozpadu rodin.
Stojí za projekty jako Chodící lidé, které dětem ukazují, jak se chovat k handicapovým, provozuje portál Šance dětem, jenž shromažďuje informace týkající se ohrožených dětí, a je také sponzorem Karlovarského filmového festivalu, kde vytvořil sekci Lidé odvedle. Ta uvádí filmy, kde hraje nějakou roli určité postižení.
„Hodně se zabýváme primární prevencí rozpadů rodin. Je to efektivnější než následně rozpadlou rodinu takzvaně sanovat. Chceme být o krok napřed,“ říká Jiří Šmejc s tím, že v charitě používají také know-how z byznysu. Třeba scoring toho, jak moc je vaše rodina stabilní. Nebo propojování dárců a žadatelů v projektu Patron dětí, jenž se inspiroval u Zonky.
Proč o své Nadaci Sirius tak málo mluvíte?
Když jsme ji zakládali, jedním z principů, které jsme si dali do vínku, bylo, že charita není PR. Charitu neděláme proto, abychom o ní mluvili, ale protože ji dělat chceme. Celé to vzniklo tak, že jsem se rozčílil na nějaké charitativní akci, kde šlo všem hlavně o to, aby byli vidět, jak dávají šek, který navíc nebyl nijak vysoký.
Večer jsme si sedli s manželkou a přemýšleli, jak to dělat jinak. Došli jsme k tomu, že bychom do nadace chtěli dávat nejen peníze, ale také manažerské zkušenosti. Aby byla co nejefektivnější, dobře řízená, aby její činnost byla dlouhodobá a systematická. A také jsme se shodli, že budeme striktně rozlišovat mezi firemním CSR a charitou. Naprostá většina peněz, které jdou do Siria, je z mého osobního účtu.
Proč na začátku nadace stáli také Petr Kellner a Patrik Tkáč?
Petr a Patrik mi pomohli s rozjezdem. Každý jsme do Siria vložili po patnácti milionech a oni potom ještě několik let dávali tři miliony korun ročně. Já před deseti lety neměl tolik peněz, takže jsem je poprosil, aby do toho šli se mnou, a vysvětlil jim, proč a jak chci dělat charitu v Česku jinak. Jim se to líbilo.
Co především Sirius dělá?
Naše motto je, že pomáháme dětem, které neměly v životě štěstí. Jsou nějak znevýhodněné a ještě jim nebylo osmnáct. Na začátku jsme v každé oblasti udělali velký odborný průzkum, vyšly nám priority k řešení a na jejich základě každý rok vypisujeme grantová řízení pro jejich řešitele.
Nechceme vše dělat sami, myslíme si, že odborníci to umějí lépe. Historicky jsme nejaktivnější v náhradní rodinné péči a pomohli jsme nastolit kooperaci mezi všemi subjekty v neziskovém sektoru, které se její problematice věnují. Jde o sdílení metodik, dobré praxe a know-how.
Jak si vybíráte lidi, s nimiž pracujete? Co vás na nich zajímá?
Pro mě jsou základem úspěšného byznysu. Ani génius nic nezmůže, když má kolem sebe svitu hlupáků nebo lenochů. A naopak: když máte opravdu dobrý tým, nedá se toho zas tak moc zkazit. Lidé, se kterými pracuju, by vám potvrdili, že se o ně snažím zajímat poměrně dost. Tedy doufám, že by to potvrdili… (smích) Dám vám příklad: v Home Creditu mám asi 400 lidí, s nimiž jsem v osobním kontaktu a vím, jak žije jejich rodina.
Jak moc vyžadujete jejich loajalitu?
Loajalita je pro mě vždycky vzájemný vztah. V současnosti se to často zjednodušuje a podává tak, jako by se loajalita měla sledovat jenom v dolních patrech: jak je zaměstnanec loajální k firmě nebo podřízený k nadřízenému. Chápu to. Těm nahoře to ohromně zjednodušuje život. Ale já se toho snažím vyvarovat. Snažím se být ke svým lidem stejně loajální, jako to vyžaduju od nich vůči sobě.
Vy prý nejste typ křičícího šéfa. Jaký tedy jste?
Myslím si, že náročný šéf nemusí nutně být takový ten pes, co řve na lidi a neumí se chovat. V mém světě jde náročnost docela dobře ruku v ruce se slušností i s citlivostí. Jsem připraven odpouštět omyly i poměrně velké chyby. Čas od času je děláme všichni…
Co ale neodpustím nikdy, je nedostatek toho, čemu Angličané a Američané říkají „passion“. Je to těžko přeložitelné, protože slovo „vášeň“ zní v téhle souvislosti blbě, ale já to chápu jako zaujetí, nasazení a touhu dělat věci tak, jak to jde nejlíp. Jinými slovy: při hodnocení svých lidí se nemusím vždycky nutně dívat hned na výsledek. Někdy je důležitější to, co pro něj ten člověk udělal nebo neudělal, a jeho celkový přístup.
To nezní moc výkonově.
Jenže při výběru lidí se mi mnohokrát potvrdilo, že právě tenhle přístup, ta vášeň, je důležitější než nějaká sada znalostí. Protože ty si může každý doplnit, kdežto změnit celkový přístup – tedy de facto mentalitu člověka – je většinou nadlidský úkol.
Jak se v čase mění to, když vy jako český podnikatel, šéf největší české firmy v zahraničí, přijedete do USA a chcete tam rozjet kreditní karty? Nebo v Londýně koupit National Lottery?
Pohled se mění, i když pomalu. V USA máme byznys s operátorem Sprint a občas vtipkuji, že když jsme tam přijeli poprvé, dívali se na nás jako na opičáky z východní Evropy. Po roce jsme se dostali do pozice chytrých opičáků z východní Evropy. Pak jsme byli chytří opičáci, co umějí přinést přidanou hodnotu. A teprve dnes se stáváme opravdovými partnery. Ale stálo to obrovské úsilí.
Co ještě řešíte kromě byznysu? Co teď třeba čtete za knížku?
Asi bych měl uvést nějakou vznešenou knihu, nějakou „etologii druhu“, ale ve skutečnosti čtu detektivku. (smích) Dvě tři stránky před usnutím, abych si vypnul hlavu.
Tomu rozumíme, jen jsme se chtěli dostat k tomu, jak se díváte na svět, co vás zajímá, jaké trendy sledujete.
Já mám odjakživa hodně zájmů. Přemýšlím teď dost o tom, jak se vyvíjí náš demokratický svět a jak v něm rychle roste populismus. Co to přináší, kam to může vést. A nyní se také dost zabývám změnami v chování mladé generace. To má praktické důvody – mám dospívající děti. Přemýšlím o tom, jestli se naše generace čtyřicátníků na ně dívá správně, jestli jim dost rozumíme a jestli ony dostatečně rozumějí tomu, co se děje kolem nich.
K čemu jste došel?
Vedeme po večerech diskuse o tom, jak komunikují, jaké mají priority v životě a jestli jsou, nebo nejsou línější než my. Jestli jim komunikace přes sítě neubírá v nějaké normální sociální interakci, proč se rozcházejí po SMS a tak. Obvykle argumentují tím, že mají daleko lepší kritické myšlení než Husákovy děti. Já zase dávám k zamyšlení, jestli je rozvinuté kritické myšlení občas nevede k tomu, že nedostatečně přemýšlejí o tom, jak také něco pozitivního vytvořit. Je hezké ukazovat, že vím, co se kolem děje. Ale také je potřeba zapojit mozek na to, jak věci kolem zlepšit.
Populismus sledujete v české politice?
Všude. Od Spojených států po Česko. Mám z toho obavy. Úplně jsme ztratili schopnost vytvářet dlouhodobé koncepce, protože boj o voliče je tak intenzivní, že se politici ze čtyřletého období soustředí valnou část času jen na něj. A rezignují na nějaké vytváření hodnot. Těch, kteří by si řekli, že udělají něco dobrého a smíří se s tím, že se po nich po čtyřech letech holt zavře voda, je málo. A také je pravda, že je voliči do toho populismu částečně nutí.
Co s tím? Pak člověk může udělat závěr, že je demokracie nefunkční. A to asi nikdo nechce.
Jsme na nějakém stupni vývoje a musíme z tohoto kruhu najít cestu ven. Jinak kvalita života v Evropě dopředu nepůjde. Kvalitu všeho přitom přináší efektivita. Když jí dosáhnete, můžete část z ní použít na rozvoj něčeho, co zatím efektivní není. Třeba na investování do nových zdrojů energie, které se teď ekonomicky nerentují, ale jednou možná budou. Máme štěstí, že v posledních letech jdou tak rychle dopředu technologie a aplikace vědeckých výzkumů – řekněme nové vědění lidstva. Dohromady přinášejí vyšší efektivitu a díky tomu si můžeme dovolit tak neefektivní politický systém. Otázkou je, co nakonec získá navrch.
Dvanáct let hry na housle. I to je dospívání Jiřího Šmejce. „Všichni už mě viděli na konzervatoři. Tam jsem nakonec nešel a nemyslím, že by tím byl svět hudby nějak výrazně ochuzen. Svou aktivní kariéru jsem zakončil dvěma turné po ulicích evropských měst, kde jsem hrál na nárožích a kamarádi vybírali od kolemjdoucích mince do klobouku,“ usmívá se šéf skupiny Emma Capital s tím, že ke hře se vrátil teprve loni, kdy vzal na svém ostrově Velaa opět do ruky housle, tentokrát už elektrické, které mu půjčil houslista místní kapely. „Bylo to zvláštní, vlastně už dost nezvyklé… Ale docela se mi to zalíbilo. Od té doby občas cvičím, a když je nálada, zahraju někdy na ostrově hostům společně s kapelou,“ ukazuje svou nebyznysovou tvář.
Vy asi nejste moc patetický člověk, ale řekl byste, že zlepšujete svět kolem sebe?
No, moc patetický asi nejsem… Ale o tom, že jsme celé naše odvětví změnili k lepšímu, jsem přesvědčen. Když dáte zemědělci v Asii peníze na motorku, můžete mu změnit život a nakopnout byznys. Podobné je to s počítačem. Soustředíme se i na úroky a máme pravidla pro to, o kolik by měl člověk maximálně úvěr přeplatit. A něco vám povím.
Před třemi lety jsem vyhlásil, že uděláme Česko lepším místem pro život. Vidíte, výjimečně jsem byl patetický. Chtěl jsem zničit lichváře, kteří půjčují ze dne na den za stovky procent. U nižších částek je to obvykle 500 procent, ale jdou i přes tisíc. Udělali jsme službu Kamali, půjčku na měsíc, do příští výplaty, kde třeba tisíc korun přeplatíte necelou padesátikorunou. Jenomže doteď jsme nebyli schopni najít způsob, jak ji k lidem dostat. A lichvářské firmy existují dál.
Co vás na byznysu ještě baví? Co vás žene dál?
Stavět věci a pak je zlepšovat. Mám rád retailový byznys, protože je nejvíc férový. Pokud máte dobrý produkt, lidi ho kupují. A obráceně. Nepomohou vám s tím žádné konexe či politici.
Ti ale mohou váš byznys hodně zregulovat.
Mohou ho zkomplikovat, ale nemohou rozhodnout o tom, jestli máte lepší produkt než konkurence. Podmínky se nastaví, nemusí být příjemné, ale platí pro všechny.
Co když ale někdo z politiků dospěje ve vašich oborech k tomu, že v nich například zahraniční firma může ovládat maximálně určité procento? Nebo vás od trhu odřízne úplně?
To se stát může a chápu, že míříte na Čínu. Home Credit je tam jediná zahraniční firma ve splátkovém oboru, a navíc je jeho lídr. Jediná odpověď je, že musíte být tak dobrý, abyste se stal pilířem celé branže. Pak byste neměl být ohrožený, protože každá vláda se chová pragmaticky a chce, aby věci fungovaly.
Začali jsme v posledních třech letech používat big data a díky tomu jsme klientům zjednodušili žádání o úvěry a zároveň je mohli zlevnit. V Rusku zase máme na žádosti jen pět políček. Zdá se mi super, že člověk přijde do obchodu a za dvě minuty dostane jednoduchý a dostupný úvěr.
Baví vás na tom výdělky, nebo se díváte i na to, jaký má váš byznys dopad?
Oboje. Neuměl bych dělat byznys tak, že lidi vydrtím z peněz a oškubu. Těší mě, jak Home Credit změnil celé trhy. A do jisté míry celé odvětví. Úvěry jsou přístupnější a levnější. Například ve Vietnamu před čtyřmi lety neexistoval úvěr s nulovým navýšením. O dva roky později jich bylo přes šedesát procent.
Jasně, jsou to akční nabídky a chceme těm lidem prodat také hotovostní úvěr, kde už úroky jsou. Ale i tady se snažíme být nejvýhodnější. Navíc máme něco, čemu říkáme safety guarantee. Klientům říkáme, že když k nám budou féroví, budou nám brát telefony a řešit případné trable, tak s námi nenabourají. Že se vždy budeme snažit pomoci vyřešit jejich problémy.
Co to znamená?
Že na ně například nepodáme exekuci jako první nebo můžeme vymyslet platební prázdniny, pokud přijdou o práci. Prostě spojujeme spotřebitelské úvěrování se slovem safety, bezpečnost. To je podle mě revoluční.
Kdy jste k tomu došli?
Safety guarantee jsme vytvořili ve strategii v roce 2015. Trochu nám to trvalo, než jsme se k tomu propracovali, že? Ale je na tom vidět, že děláme byznys úplně jinak, než ho dělal Home Credit v době svých začátků.
Od založení Home Creditu uplynulo 21 let. Jak byste definoval to, čeho dosáhl?
Definice Home Creditu? Dobře. Možná vám to bude znít namyšleně, ale já si to opravdu myslím. Když vezmu v úvahu počty klientů, které máme v databázích, když uvážím počet našich zaměstnanců a když k tomu připočtu, že Home Credit vznikl na zelené louce a dnes je největší světovou firmou v oboru, troufám si říct, že od dob Tomáše Bati tady nikdo nic tak velkého nevybudoval.
