Postavit základy relativně úspěšného byznysu zvládne leckdo. Ty opravdové výzvy ale číhají jinde. Jak si udržet počáteční nadšení a tempo i v pozdější fázi, jak zvládnout podnikání škálovat, případně jak na vaši škodovku pomyslně namontovat motor ze stíhačky a vystřelit z okresky rovnou ke hvězdám? Přesně to rozebírali řečníci na bloku Gamechanger fueled by hTworg na letošním Forbes Business Festu.
Většina firem prý ve skutečnosti nemá problém ani tak s růstem, ale s upřímností, sladěním lidí a schopností realizace. Samotný růst je pouze symptom – když firma roste pomalu nebo naopak zpomaluje, je to většinou důsledkem hlubších problémů, jako je nedostatečná upřímnost, špatná spolupráce mezi odděleními nebo slabá exekuce.
Takto zostra vystřelil první řečník bloku Rob Byssz, spoluzakladatel B2B poradenské agentury hTworg, která pomáhá firmám růst pomocí digitálního prodeje a marketingu.
Foto: Lukáš Klusák
„Skutečný růst nevzniká díky tomu, že zaměstnáte víc umělé inteligence, ani tím, že si definujete víc KPI (klíčových ukazatelů výkonnosti – pozn. redakce), dokonce ani tím, že budete mít tolik dashboardů, že by vám záviděla i NASA,“ říká Byssz.
Celý trik udržení růstu podle něho spočívá v organizaci, která dokáže bez interních zkreslení převádět realitu od zákazníků do každodenních rozhodnutí a následné akce. To, že dnes firmy investují miliony do dashboardů, AI a reportingu podle něj jen zvyšuje viditelnost problémů a samo o sobě nic nevylepšuje. Přirovnává to k drahému kinu, kde jen sledujete, že se nic nezlepšuje.
Další problém podle něho je, že dnešní management stále většinou mentálně vychází z principů řízení, které zavedl v roce 1911 Frederick Winslow Taylor v knize The Principles of Scientific Management. Ten předpokládá, že zaměstnance je potřeba kontrolovat pomocí procesů, KPI a monitoringu. Dnes se jen staré principy nahradily moderním softwarem.
A co tedy radí místo toho? Začínat se má u lidí, ne u technologií. Správné pořadí má být nejdřív lidé, následně procesy, až pak data a technologie a nakonec samotná exekuce. Většina firem, se kterými ale přichází do styku, postupuje přesně opačně. Ty úspěšné se od nich liší tím, že dovedou rychle převádět realitu od zákazníků do rozhodování vedení bez zkreslení a interních filtrů. Firmy, které na trhu nakonec vyhrají, mají prý vždy jeden společný jmenovatel – nejméně „bullshitu“ mezi zákaznickou realitou a rozhodnutími vedení.
„Běžte mezi zákazníky, vyzpovídejte alespoň tři, kteří vás během posledních 90 dnů opustili, a porovnejte jejich zpětnou vazbu s tím, o čem diskutujete na poradách vedení. Rozdíl mezi oběma realitami vám odhalí skutečný zdroj problémů firmy,“ uzavírá Byssz.
Běžte mezi zákazníky, vyzpovídejte alespoň tři, kteří vás během posledních 90 dnů opustili, a porovnejte jejich zpětnou vazbu s tím, o čem diskutujete na poradách vedení. Rozdíl mezi oběma realitami vám odhalí skutečný zdroj problémů firmy.
Rob Byssz
K názoru, že růst firmy vždy stojí na lidech, se připojil i další řečník, Tomáš Vala, dnes člen boardu rodinné firmy SIKO Koupelny, ve které působil 11 let jako její generální ředitel. Tuto roli Vala letos předal poprvé za 35letou historii rodinné firmy najatému profesionálnímu manažerovi.
Vala otevřeně přiznává, že odchod z pozice CEO je psychicky náročnější než samotné řízení firmy. Zakladatel musí potlačit potřebu zasahovat do každodenních rozhodnutí a naučit se důvěřovat novému vedení. Přestat firmu řídit je prý těžší než ji vybudovat.
Vala popisuje, že po desetiletích řízení musel doslova bojovat s nutkáním posílat e-maily a zasahovat do operativy. Záměrně se učí komunikovat své nápady pouze přes nového CEO. „Nový management některé věci dělá hůře, ale mnoho dalších zase lépe. Celkově změna přináší více energie a posouvá firmu dopředu,“ hodnotí.
Foto: Roman Pelderl
Nejen při výběru nového ředitele, ale také ostatních manažerů přitom klade obrovský důraz na porozumění jejich osobnostem, a to pomocí netradičních metod jako enneagram (dynamická typologie osobnosti). Vzájemné pochopení je totiž často pro spolupráci důležitější než tvrdé metriky.
Ačkoli je ale Siko rodinná firma, Vala zároveň dodává, že firma nemá vypadat a chovat se jako rodina, ale spíše jak vrcholový sportovní tým. Jinými slovy ve firmě je důležité lidi podporovat, ale zároveň mít možnost měnit jejich role podle toho, jak přispívají k výsledkům.
Slovenský sériový podnikatel a zakladatel mega úspěšné fitness značky GymBeam Dalibor Cicman je po všech svých pokusech a omylech s dřívějšími společnostmi přesvědčen, že hlavní recept na opravdový růst leží hlavně ve fokusu.
Foto: Lukáš Klusák
„Když chcete vybudovat úspěšný velký evropský nebo světový byznys, musíte hlavně zapomenout na to, že existuje slovo diverzifikace. Diverzifikace chrání majetek, ale rozhodně vás nedovede k rychlému růstu,“ říká Cicman s tím, že druhá část úspěchu leží v systematickém experimentování. Jen výjimečně se totiž někomu podaří prorazit díky jednomu převratnému nápadu.
V roce 2014 ukončil své ostatní projekty a vsadil vše na jedinou kartu – GymBeam. Jeho produktovou nabídku nezačal stavět na základě pocitu, ale vyvinul software, který postupně analyzoval vyhledávání zákazníků a intenzitu konkurence, aby identifikoval nejlepší obchodní příležitosti.
„Většina vašich pokusů nevyjde. Důležité je neustále testovat nové přístupy a poučit se z neúspěchů místo hledání dokonalého plánu. Úspěch je výsledkem stovek experimentů a rychlé exekuce nápadů,“ dodává Cicman.
GymBeam se také nesnažil konkurovat lídrům trhu tam, kde jsou tradičně silní, v daném případě u skupiny profesionálních kulturistů, ale zacílil na trochu opomíjené skupiny jako začátečníci nebo ženy. Také nezačal budovat byznys na nejžhavějších trzích, ale spokojil se zprvu s menšími trhy jihovýchodní Evropy, což mu umožnilo vybudovat silnou pozici dřív, než se pustil na ty větší.
V případě GymBeamu ale dobře zafungoval ještě jeden trik. Vynechat distributory a zaměřit se na přímý prodej zákazníkům. Ten umožnil současně nabídnout lepší cenu, vyšší kvalitu i zachovat si vyšší marže. A jakou roli v jeho podnikání hrají technologie? Obrovskou, když zůstaneme jen u samotného GymBeamu, tak za velkou část úspěchu vděčí prý i tomu, že byl ve fitness sféře na začátku laikem.
To mu pomohlo nepřebírat zavedené zvyklosti a tím pádem i nešvary oboru a místo toho se díval na celý segment očima datového analytika. Právě díky tomu objevil přehlížené zákazníky a vytvořil nabídku pro mnohem širší klientelu.
Lubo Smid, jeden ze čtyř spoluzakladatelů a pozdější ředitel karlínského vývojářského studia STRV, které se proslavilo několika světově úspěšnými aplikacemi, ve své prezentaci rozváděl, co dělat, když se po letech chodu relativně úspěšné firmy její zakladatel nedokáže změnit. A nebo se – v tom horším případě – soustřeďuje na mikromanagement a začne se stávat brzdou dalšího růstu.
Foto: Jiří Prokop
„Firma přestane růst v okamžiku, kdy její zakladatel nepřestane být úzkým hrdlem. Skutečným úkolem CEO není být nejlepším specialistou, ale vytvořit tým, strategii a kulturu, které fungují i bez něj,“ říká s tím, že si touto fází, kdy byl brzdou podniku právě on, sám prošel. Zároveň dodává: „Vaším největším úspěchem není vždycky rychlý růst, ale schopnost budovat firmu se stejným nadšením i po patnácti letech.“
Podobně jako Tomáš Vala Lubo Smid prohlašuje, že founder musí umět ve správný okamžik nahradit sám sebe. Jeho vlastní největší chybou v tomto směru prý bylo, že příliš dlouho zůstával hlavním obchodníkem firmy a nedokázal včas delegovat prodej a marketing na odborníky.
„Prémiovou firmu nemůžete řídit mikromanagementem,“ vysvětluje Smid s tím, že si ale musíte jasně definovat firemní hodnoty, které se promítnou do náboru, rozhodování i dodávky produktů.
Dodává ale ještě jednu důležitou věc: americký přístup s optimismem za každou cenu není vždycky tou nejlepší strategií. „V těžkých obdobích zaměstnanci očekávají otevřenost. CEO má být optimista, ale nesmí realitu přikrášlovat,“ dodává s tím, že CEO má být vlastně především takový „chief cheerleader“, tedy člověk, který dává týmu energii. Osobně pak čerpá motivaci z toho, že STRV spolupracuje se sportovními a fitness značkami, tedy s oblastí, která baví jeho samotného.
