Jak je na tom česká ekonomika? Jak jsou na tom nejdůležitější firmy země. A jak vidí přítomnost a budoucnost Česka jeho šéfové, ti, kteří stojí v čele těchto firem? Na to bude hledat odpovědi nejnovější série rozhovorů a článků, které najdete tady, na Forbes.cz.
Oslovili jsme desítky žen a mužů, kteří vedou české podniky. A to nejen ty největší, ale i středně velké a z nejrůznějších oborů. Chceme znát jejich zkušenosti s nejtěžším rokem poslední dekády, chceme vědět, jak se změnili a kam směřují. Chceme vědět, jak funguje páteř a mozek české ekonomiky a jak tím pádem funguje a bude fungovat celá země.
Věříme, že to chcete vědět také. Proto na tomto místě najdete každý den rozhovor, článek, podcast či video, jehož hlavní postavou bude CEO důležité a zajímavé firmy. Ženy a muži, kteří řídí podniky, ženy a muži, kteří řídí Česko. Mimořádně důležité a podstatné postavy, které formují i naši prosperitu, naši budoucnost, náš osud.
Centrála Vodafonu na pražských Stodůlkách vypadá jako město duchů. Loni v dubnu firma převedla většinu ze svých více než dvou a půl tisíců zaměstnanců na home office. A kvůli přetrvávají pandemii je i nadále nechává pracovat z domova. S ředitelem společnosti Petrem Dvořákem se tak potkáváme v liduprázdné budově.
Při těch výjimečných příležitostech, kdy do kanceláře vyráží, se prý vždy podívá, jestli mu náhodou na stole neleží nějaká nabídka na odkup firmy. Touto replikou s oblibou reaguje na dotazy, zda je pravda, že firmu hodlá koupit ČEZ. Zpráva, že o operátora má zájem státní energetický gigant, se objevila v únoru.
Dvořák ji zatím komentovat odmítá a prozrazuje pouze to, že Vodafone jedná se společností ČEZ o spolupráci při výstavbě optických sítí. Ty jsou klíčové pro rychlý internet a rozšiřování sítí 5G. Právě to je pro Vodafone letošní téma číslo jedna. Firma přitom jako první v Česku pokryla sítěmi páté generace třetinu populace.
Společnost má za sebou také první rok fungování po spojení s UPC a na globální úrovni i nedávné vyčlenění infrastrukturní části Vantage Towers, která letos na jaře vstoupila na frankfurtskou burzu. A to vše na pozadí stále probíhající pandemie. „Byl to složitý rok, ale myslím, že se nám nakonec podařilo ho úspěšně zvládnout,“ říká osmačtyticetiletý manažer, který v čele české pobočky Vodafonu stojí od roku 2018.
Jak jste vy osobně prožíval pandemický rok?
Pro mě byl neuvěřitelně rychlý. Každý současnou situaci prožíváme jinak, ale většina lidí se podle mě shodne na tom, že se jim těžko kontroluje čas. Promítá se to do osobního i pracovního života, kdy všechno strašně rychle utíká.
A jaký to byl rok pro Vodafone. Jak se na vašem fungování odrazil zvýšený datový provoz nebo naopak slabší roaming?
To byly dva největší trendy, které nás provázely v době covidu. Překvapilo nás ale, že byť datový provoz narůstal, na pevné lince nebyl až tak dramatický. V mobilní síti narostl o jednasedmdesát procent a v pevné jen o třicet procent. Kopíroval tak vývoj předchozích období, byť množství lidí doma bylo výrazně větší.
Datový provoz se tak spíš rozložil v čase. Dříve nám ráno nabíhaly firmy a odpoledne a večer domácnosti a za poslední rok jsme měli vyšší provoz v průběhu celého dne.
Výnos z roamingu se meziročně snížil o osmašedesát procent. A o čtrnáct procent nám klesl i počet zákazníků s předplacenými kartami. Ty využívají často agenturní zaměstnanci ze zahraničí, kteří sem kvůli zavřeným hranicím měli problém přicestovat. Naopak tarifních zákazníků nám o pět procent přibylo stejně jako klientů, kteří využívají náš pevný internet.
Jak jste se s tím zvýšením provozu poradili po technické stránce?
Často mi lidé říkají: vy teď máte žně. Musím ale uvést na pravou míru, že to pro nás byl velmi zodpovědný rok. Tím, že se domů přesunuli zaměstnanci z firem i děti ze škol, bylo najednou strašně důležité mít kvalitní připojení, ať už pevné, nebo přes mobil.
A zákazníci začali daleko intenzivněji vnímat jakékoli výpadky nebo údržby. Ty jsme byli zvyklí dělat dopoledne, a to najednou lidem nevyhovovalo. Ale ani odpoledne ani večer. Museli jsme tak vymyslet, jak to udělat, abychom nenarušovali fungování lidí z domova. Bylo to obtížné, ale myslím, že se nám to podařilo.
Na globální úrovni Vodafonu klesly tržby o 2,6 procenta na 43,8 miliardy eur a EBITDA o 1,2 procenta na 14,4 miliardy eur. Česká pobočka ještě výsledky nezveřejnila, ale fiskální rok už máte uzavřený. Jak to vypadá podle předběžných odhadů?
Naše skupina je na burze, v tuto chvíli tak můžu prozradit jen to, že si nemůžeme stěžovat. Na jednu stranu byl náš byznys mírně zasažený právě turistikou, roamingem, změnou struktury zákazníků i využívání mobilních a fixních dat. Na druhou stranu ale minulý rok určitě nemůžeme označit za špatný, zejména proto, že to byl první rok našeho spojení s UPC.
Narostly nám počty zákazníků, kteří využívají naše balíčky mobilních služeb a fixního internetu. A spustili jsme Vodafone televizi, která má za sebou poměrně úspěšný start. Dnes ji využívají desítky tisíc klientů. A jejich počty s postupnou migrací z dobíhajících služeb UPC dál dramaticky rostou. Celkově jsme díky spojení s bývalou firmou UPC pevně rozkročeni na vlastní infrastruktuře napříč komunikačními službami.
Přečtěte si další CEO talky
Jak se vám z home officu dařilo integrovat dvě firmy?
Prvního dubna 2020 jsme se oficiálně spojili, měli jsme začít integrovat a místo toho jsme se všichni odebrali do svých domovů. Mělo to ale paradoxně i své výhody. Většinou se po akvizicích ve firmách vytvoří barevné týmy, kdy jsou jedni červení a druzí tyrkysoví.
Ale tím, že se všichni najednou ocitli v boji s covidem a měli společného nepřítele, tak to pomohlo týmům víc se spojit, než kdybychom byli za normální situace v kancelářích.
Vrátíte se z home officu do kanceláří naplno, nebo připravujete nějaký hybridní režim?
Pro nás byl rychlý přechod na home office otázkou cti. Jako firma, která nabízí komunikační infrastrukturu, bychom měli být těmi, kdo jsou první schopni poslat zaměstnance pracovat z domova. Zvládli jsme to během čtrnácti dnů a v kancelářích zůstalo minimum lidí.
V souvislosti s tím jsme už loni v červnu spustili interní program Future ready, v rámci kterého jsme se začali připravovat na nový způsob práce. Pustili jsme se jednak do úpravy budovy, aby odpovídala tomu, proč sem lidé chodí. Soustředěnou práci zaměstnanci zvládnou z domu a v kancelářích se budou především setkávat s ostatními. Pracovně jsme tento koncept nazvali Collaboration hub.
V druhé části programu jsme se věnovali školení leaderů, jak řídit a motivovat lidi na dálku. Hodit se to bude i v době po pandemii, kdy si budou moci pracovníci vybrat, jestli chtějí pracovat doma, nebo v kanceláři. Očekáváme přitom, že sem budou chodit dva až tři dny v týdnu.
Velké téma pro vás je letos 5G. Jako první jste pokryli 3,5 milionu lidí, tedy asi třetinu populace Česka. Díky čemu se vám podařilo tohle prvenství?
Umožnily nám to především investice do stávající infrastruktury, kterou jsme modernizovali. Byli jsme tak schopni nasadit 5G v režimu dynamic spectrum sharing, díky čemuž můžeme využívat spektrum jak pro 4G, tak pro 5G. Koncem března jsme ale také jako první vypnuli 3G, což nám do budoucna umožní využít část těchto frekvencí právě pro 5G.
Zatím ale vaši 5G síť využívá pouze šedesát tisíc zákazníků. Je stále tak málo lidi, kteří mají telefon podporující tyto sítě?
Mobilní 5G telefony vlastní kolem 120 tisíc našich zákazníků, polovina tedy nejrychlejší síť nevyužívá. Je to kombinace zařízení a místa, kde je potřebné pokrytí. Ale upřímně v tuto chvíli většina aplikací nepotřebuje tak vysoké rychlosti. 5G určitě není tak velký skok jako 3G nebo 4G, kdy dávalo smysl rychle měnit telefony.
Je
to spíš otázka do budoucna, kdy se nejnovější generace sítí
bude využívat třeba pro virtuální nebo rozšířenou realitu. V
tuto chvíli to má smysl třeba pro gaming, kde je potřeba rychlá
odezva, nebo pro firmy, které si díky 5G mohou vytvářet virtuální
privátní sítě ve svých výrobních závodech.
Máte už nějaké zájemce z řad průmyslových podniků?
Diskutujeme s celou řadou firem. Řešíme, jaké požadavky mají, jak by to mohlo fungovat, jaké budou standardy. A až přijde ten správný čas, tak budeme mít určitě hned několik pilotních zákazníků.
Konec konců není tajemstvím, že některé podniky se v rámci konzultací aukce kmitočtů 5G zajímaly o vlastní specifické spektrum pro 5G. Ale že to není úplně šťastná cesta, potvrzuje i příklad Německa, kde vyčlenili specifické spektrum pro průmyslové podniky, ale nikdo se o něj nepřihlásil.
Jedním z cílů aukce bylo přivést na trh dalšího operátora, což se nestalo. Jak to vnímáte?
Upozorňovali jsme od začátku, že telekomunikační trh v Česku má řadu specifik, kvůli nimž není jednoduché tady začít. Jedna věc je politický zájem a druhá věc ekonomičnost takového kroku. Nejsme Itálie ani Německo a velikost trh vypovídá o tom, kolik hráčů se sem může dostat.
Navíc číslo jedna a dvě na trhu sdílejí sítě, což vytváří obtížné prostředí pro kohokoli, kdo by jim chtěl ekonomicky konkurovat. I nám to ztěžuje pozice, protože O2 a T-Mobile mají 90 procent profitu a na nás přidá zbylých 10 procent, byť máme více než 25procentní podíl na trhu. Matematika je jasná a kdokoli další by přišel, by pravděpodobně nebyl schopný vytvořit ekonomicky smysluplný model.
Sdílení sítí O2 a T-Mobilu se nelíbí ani Evropské komisi, podle které omezuje hospodářskou soutěž. Může jim to zakázat?
My jsme na to začali upozorňovat úřady už před osmi lety. Evropská komise vydala v roce 2019 poměrně zásadní stanovisko, které říká, že tato praxe je problém. A teď by měla přijít fáze, kdy dojdou s účastníky řízení k závěru, jak tento problém řešit. Nicméně tyto úkony nejsou termínované, takže evropské úředníky nic netlačí. A kdy se dočkáme nějakého definitivního závěru, vůbec není jasné.
Jste kritikem tvrzení, že mobilní služby v Česku jsou drahé, což ukazují srovnání s okolními zeměmi. Proč to podle vás není pravda?
Většina mezinárodních srovnání pokulhává v objektivnosti. Málo se to ví, ale kvalita českých sítí je spolu s nizozemskými jedna z nejvyšších. Jen když vyrazíte po D8 za hranice do Berlína, tak nebudete schopni celou cestu poslouchat online rádio nebo stream, což se vám u nás nestane. To s sebou nese investice a náklady na provozování kvalitních sítí, na které má český regulátor vysoké nároky. A srovnání parametr kvality neberou vůbec v potaz.
I když ale vezmu jen cenu, tak tam chybějí nabídky, které mohou dostat zákazníci v balíčku s pevným internetem. Zákazník se tak dostane třeba k neomezeným mobilním datům za 599 korun. Ve srovnáních ho ale neuvidíte, protože balíčky se nepočítají, i když osmdesát procent domácnosti má doma pevný internet.
Zajímavé
je také podívat na průměrný výnos na zákazníka, takzvané
ARPU. V Česku je v telekomunikacích 350 korun. A ve Finsku, které
je často dáváno jako dobrý příklad, v přepočtu 700 korun. Na
základě toho všeho jsem přesvědčený, že poskytujeme služby
za velmi rozumné peníze. Proto mě občas dráždí, když si lidé
klidně dají kafe za 120 korun, ale zaplatit 400 nebo 500 korun za
to, že jsou celí měsíc připojení, jim přijde drahé.
Letos vzbudilo rozruch vaše jednání se společností ČEZ. Zatím jste prozradil jen to, že se spolu bavíte o možnosti budovat optické sítě. Jak by to mohlo fungovat v praxi?
Jednáme i s jinými energetickými společnostmi a dalšími subjekty na trhu. Je celá řada firem, které plánují budovat optické sítě a hledají synergie, s kým by je mohly postavit, nebo komu by je mohly prodávat jako velkoobchodní model. Pro ně je to cesta, jak budovat smart grid – chytré sítě umožňující regulovat spotřebu v reálném čase, nebo jak uskutečnit na dálku odečty energií.
Pro
nás jsou zase klíčové kvůli rychlému internetu a sítím 5G.
Bavíme se proto společně, kde chceme stavět my, kde oni, kde
vidíme průnik a za jakých podmínek můžeme společnou
infrastrukturu realizovat. Na jednání nemáme žádný konkrétní
termín, ale v červnu bychom snad už mohli prozradit víc.
A budete moci už prozradit i to, jestli vás koupí ČEZ?
Nevím, jestli se v tomto ohledu v červnu něco změní. V tuto chvíli se k tomu opravdu vyjadřovat nemůžu. Ale je pravda, že se na to ptají i všichni kolegové. A já vždy říkám: podívám se na stůl, jestli tam neležela nějaká nabídka. A dnes tam ležel akorát jeden časopis.
Když mluvíme o spojování, je potřeba zmínit, že u vás nedávno došlo naopak k rozdělování a oddělení infrastrukturní části Vantage Towers. Jak se vám to zatím osvědčilo?
Interní fungování je teď spíš složitější. Na druhou stranu to kompenzují dva benefity. Jeden je finanční. Nedávno proběhlo IPO Vantage Towers na frankfurtské burze. Skupina chtěla část struktury monetizovat s tím, že si nechá ve firmě i nadále většinu, aby měla kontrolní balík, jelikož je to kritická část naší sítě. Vytvoření separátní entity nám navíc umožní nabídnout věže a další části infrastruktury k využití i jiným společnostem. A tím snížit naše náklady.
Vaše firma je známá také svou dobročinností. V poslední době spustila například kampaň proti domácímu násilí. Co všechno v této oblasti děláte?
Stavíme na třech pilířích: inkluze, digitalizace a planeta. V rámci toho prvního se například snažíme podporovat LGBT skupiny přímo v naší firmě a vyvolat tak efekt i ve zbytku společnosti. Další pilíř je digitalizace společnosti. Chceme být partnerem i pro stát. Součástí fondů obnovy EU jsou vysoké částky na digitalizaci Česka, kde chceme hrát důležitou roli. V rámci posledního pilíře se snažíme díky technologiím snižovat naši spotřebu a uhlíkovou stopu a pomáhat s tím i dalším firmám.
To celé rámuje i nadace, v rámci které nechceme jen podepisovat šeky, ale hledat vlastní řešení. S Filipem Maleňákem máme aplikaci Záchranka, kterou si můžete přivolat pomoc a která pomáhá nejen v čase covidu.
Během pandemie výrazně narostly i případy domácího násilí, s čímž pomáhá naše aplikace Bright Sky. A spustili jsme také aplikaci Echo, která se zaměřuje na hledání ztracených dětí. Jednoduše chceme využívat technologie nejen pro náš byznys, ale i k tomu, abychom mohli společensky pomáhat a dokázali díky nim něco většího.
Zítra si v seriálu Šéfové Česka budeme povídat s Petrem Lukasíkem, CEO společnosti Tieto Czech, která je druhým největším zaměstnavatelem v IT u nás. Pro Forbes.cz se rozhovořil o tom, co pro českou pobočku znamenala nedávná fúze mateřské společnosti Tieto s konkurentem Evry, jak se firma popasovala s prací na dálku, i v čem je budoucnost dříve industriálního regionu, kde firma sídlí.
