Na Forbes.cz se ptáme úspěšných Čechů, co bylo rozhodující v začátcích jejich podnikání, tedy než vydělali svůj první milion. Zkrátka co přesně je k úspěchu dovedlo a jaké rady by dali ostatním.
Zbyněk Švec je majitelem české firmy ASW Systems, která se specializuje na vývoj a instalace pokladních systémů pro oblast HORECA. Firmu, která stojí za pokladním systémem Septim.cz, založil v roce 1994 ještě jako student vysoké školy. Dnes je respektovaným výrobcem HORECA pokladních systémů v Česku a mezi její klienty patří známé restaurační sítě jako Ambiente, Kolkovna nebo Potrefená Husa.
Jak jsem získal svůj první milion. To je zajímavá otázka. Je důležité si také vyjasnit, co přesně znamená první milion, protože těch prvních milionů je několik:
– první milion obratu,
– první milion na účtu,
– první milion na účtu po zaplacení všech faktur dodavatelům,
– první milion na soukromém účtu,
– a je ještě spousta dalších prvních milionů.
Nikdy jsem nebyl velký specialista na vedení deníku, takže mi spousta okamžiků v historii společnosti unikla. Vlastně toho ani moc nelituji, protože mě mnohem více zajímá, čeho ještě dosáhneme, než jak postavit pomník tomu, čeho jsme dosáhli.
Čtěte také: Příběh pana Septima aneb Od vodních staveb až k pokladním systémům
Podle mě je nejzajímavější první milion na soukromém účtu. Tedy ten, který už firma nebude potřebovat a který ani já nepotřebuji na ukojení svých potřeb. Tento milion je asi nejtěžší a vlastně ho má každý jindy a jinak.
Já jsem ho získal v podstatě nedávno, po 20 letech podnikání. Celých těch 20 let jsem v podstatě byl chudý majitel bohaté firmy. A vlastně jsem dodnes.
Jak se stát chudým majitelem bohaté firmy? Tady je pár mých tipů:
Společníků má být lichý počet. A tři je moc.
Úvodem musím říci, že obdivuji všechny, kteří dokázali vybudovat firmu s několika společníky. Podle mě je dobré, když má firma v době budování jediného vlastníka.
Sám jsem začínal se společníky, ale po krátké době jsme se dohodli, že to není ono. Já jsem si půjčil peníze a vyplatil je. V našem případě (a z mého úhlu pohledu) jsme byli každý jinak zažraný do práce.
A já jsem si řekl, že do práce můžu nutit zaměstnance, společníci by tu káru měli táhnout se mnou.
Jaké vidím komplikace u více společníků v době budování firmy?
– Musí se kupovat více „lepších“ aut, notebooků, telefonů. Je to tak, prostě každý z nás, více či méně, potřebuje nějaký statusový předmět.
– Je složité sladit finanční potřeby firmy a více společníků. Každý chce někdy koupit byt, postavit dům nebo jinak investovat/utrácet. Pokud se výdělky nechávají ve firmě a vybírají se jenom v případě potřeby, tak může být hodně složité udělat to spravedlivě a neoslabit firmu.
Poskytujte nějakou hodnotu
Prioritou podnikání by neměl být zisk, ale snaha být přínosem pro zákazníka. Pokud bude služba (produkt) dobrá a žádaná, tak zisk přijde sám.
Podnikání primárně zaměřenému na zisk vlastně ani nerozumím. Začít podnikání tím, že namaluji hokejku do byznys plánu, a pak hledat, co prodávat, je divné. Byť dneska moderní.
Když je vaše firma přínosem pro své zákazníky, tak je mnohem méně citlivá na výkyvy a vnější vlivy. V našem případě se to jasně prokázalo právě teď, při zavádění EET, kdy na trh nastoupily desítky nových subjektů se snahou vydělat, ale zapomněly na to, co je nejdůležitější – být přínosem pro zákazníka.
Naučte se říkat ne
Náš produkt není dobrý pro každého. Proto bychom ho neměli každému prodat. Možná to zní divně, ale pokud náš produkt prodám někomu, pro koho není určen, tak mě bude stát spoustu úsilí, abych ho zákazníkovi přizpůsobil. A většinou nakonec zákazník stejně nebude spokojen.
Takže vlastně mám na výběr ze dvou možností:
– Prodat, veškerou marži utratit na uspokojení zákazníka (tedy nic nevydělat) a mít nespokojeného zákazníka.
– Neprodat, tedy nic nevydělat, ale také nemít nespokojeného zákazníka.
Já volím NEprodat.
Lidi, lidi, lidi
Vaši spolupracovníci jsou pro váš úspěch klíčoví. Z pracovního hlediska rozděluji lidi do dvou skupin, s háčky a z teflonu. Po těch z teflonu každá práce sklouzne a žádná se na nich nezachytí. U lidí s háčky to je naopak. Zkuste hádat, koho preferuji.
Snažím se, abych si mohl dopřát luxus pracovat s lidmi, které jejich práce baví a které nemusím kontrolovat a honit do práce.
Deleguj, nebo se zblázni
Je důležité naučit se práci delegovat. Samozřejmě že to nikdo neudělá tak dobře jako vy, ale:
– nemůžete udělat všechno,
– musíte předat zkušenosti a nechat vedle sebe vyrůst kompetentní kolegy,
– pořád to nebude stejně dobře, ale také to nebude špatně.
Pomáhat svým lidem v růstu je velmi důležité, mně se to osvědčilo. Je to sice strašná práce, ale stojí to za to.
Poprvé mi vysvětlit, co a jak se má udělat, trvá déle, než bych to udělal sám. Podruhé to trvá stejně dlouho a po desáté už ani nevím, že to někdo udělal.
Další důležitá zkušenost je v tom, že se snažíme mít minimální počet pravidel, co a jak dělat. Vyzkoušeli jsme si extrém se spoustou pravidel, ale problémy se tím nevyřešily. A tím, že jsme po každém problému zavedli nové pravidlo, jsme také nic nevyřešili.
Takže nakonec máme v podstatě jenom jedno pravidlo: Používej vlastní hlavu. No a vlastně ještě jedno: Pomoz zákazníkovi a snaž se u toho vydělat pro firmu.
Co se nepodařilo
Vlastně si nevybavuji nějaký zásadní neúspěch. Snad jenom okrajově dám tři příklady.
Měli jsme kdysi ještě produkt na evidenci docházky. Tento produkt jsme ale prodávali přes distributory a nefungovalo to. Dostali jsme se do fáze, kdy nám produkt s 20 procenty obratu generoval 80 procent požadavků na vývoj a servis. Tak jsme tento produkt radši přestali prodávat a celou, draze vyvinutou aplikaci zahodili.
Všem existujícím zákazníkům jsme samozřejmě drželi servis a pomáhali s přechodem na nové, konkurenční produkty. Poslední servisní zásah jsme dělali deset let po ukončení prodeje. Ponaučení je, nerozptylovat se neefektivními vedlejšími produkty, a to i za cenu okamžité ztráty. Dlouhodobé rozptylování by způsobilo větší ztrátu.
Po úspěšném období jsme se rozhodli, že investujeme vydělané peníze do vlastních kanceláří. Protože to je nemovitost a ta nikdy nemůže ztratit hodnotu. Samozřejmě jsme si k tomu pomohli hypotékou. Bohužel jsme se k tomu rozhodli v roce 2006, což bylo zhruba dva roky před ekonomickou krizí. Kanceláře jsem nakonec prodal bez ztráty, ale byla to cenná zkušenost. Děláme software, a ne reality a finanční operace. Jestli někdy budu kupovat další nemovitost, tak jenom za hotové.
Během doby se nám stalo, že jsme ztratili ze zřetele tlak na kvalitu našich servisních služeb, trošičku jsme měli nos nahoru. Nikdo nám nic neřekl, ale začalo nám být divné, že jsme zákazníky najednou nezískávali tak snadno jako dříve. Když jsme na to přišli, začali jsme okamžitě pracovat na nápravě. Ale co jsme za rok pokazili, to jsme museli tři roky napravovat.
Foto: Jan Schejbal
