Vybudoval logistický startup Shipvio, který sbíral ocenění i v zahraničí. Jenže André Dravecký má neklidnou duši startupisty a brzy se pustil do dalšího projektu.
Syn z logistické rodiny předával Shipvio s ročním obratem přes sto milionů korun. Obor však neopustil – založil Ringil, poskytující zastřešující platformu pro všechny, kdo potřebují posílat a přijímat zboží. Novou firmu buduje teprve čtyři roky, ale ve svých dvaatřiceti letech přemýšlí, že při dostatečně velkorysé nabídce investora by Ringil mohl být jeho posledním projektem.
Kdy v průběhu budování Shipvia jste si řekl, že musíte udělat něco nového?
Shipvio mělo dva problémy. První spočíval v tom, že se nám nepodařilo získat tolik peněz jako naší konkurenci. Začínali jsme ve stejnou dobu jako německý Sennder, a ačkoli jsme na začátku vykazovali stejná čísla, oni dokázali získat investice přesahující deset milionů eur. My jsme nebyli schopni dostat osm set tisíc.
Protože startup z Německa má automaticky zvučnější pitch než ten český?
Německé prostředí v tom hrálo roli, ale musím uznat, že jejich tým byl silnější. My na druhou stranu vykazovali lepší metriky, jenže pak nám o parník uletěli.
Druhým problémem byla moje a naše naivita a nezkušenost. Skončili jsme čtvrtí na světě ve Startup World Cupu a na základě toho se nám ozvali ze Saúdské Arábie, abychom expandovali tam. My tu výzvu vzali, ačkoli jsme neměli vybrané peníze od investorů a pracovali v sedmičlenném týmu.
Byla to drsná zkušenost – museli jsme růst v Evropě a zároveň řešit vývoj v Saúdské Arábii. Bylo to fyzicky i psychicky náročné.
Jak se to na vás podepsalo?
Tehdy jsem toho moc nenaspal. Rozhodně to nebylo příjemné. Tehdy jsme se ale hecli a dostali jsme firmu z nižších desítek milionů v obratu na sto čtyřicet milionů korun v momentě, kdy jsem ji v roce 2022 předával. Zároveň jsem si uvědomil, že broker nic nezmění.
Proč?
Protože je to broker, prostředník. Škálování těchto prostředních logistických firem se nikomu nepovedlo, většina startupů umřela. Convoy to nepřežil a měl vybranou asi miliardu dolarů. Skončili před pár měsíci. Uber Freight to vzdal v Evropě a teď se snaží vrátit zpátky s velkou palebnou silou. Končil i InstaFreight.
Čím to je, že tento segment potkal takový kobercový nálet?
Důvodů bylo více. Třeba u Convoye to byly přepálené plány a fundraising, jehož součástí byly i půjčky od bank. Jenže po covidu se snížily marže, které oni měli už tak docela nízké. Banky na to reagovaly tak, že chtěly velkou část peněz zpět – a na to neměli. InstaFreight myslím končil taky kvůli nízkým maržím.
Když se na to dívám takto zpět, říkám si, že nám ten nepřepálený začátek nakonec pomohl. Problém v tomto segmentu ale je, že i ten největší broker má na trhu podíl dvou procent. S tím nedotlačíte logistické firmy k digitalizaci, kterou potřebujete.
Přijde mi, že digitalizaci se dnes ale přece vyhnout nemohou…
Já mám zkušenost následující. I když přijdete za zákazníkem jako broker s tím, že pro něj máte vaše efektivní digitální řešení, nebude to chtít. Přišel by tím o svá data, chrání se tím, což je logické. Zjistil jsem, že bych se musel příštích dvacet let zabývat oborem, kdy musím denně řešit, jestli se mi někde neopil řidič, jestli přijede, jak řešit pojištění, cashflow a nízké marže.
Jak jste na tom se Shipviem nyní?
Teď dělám výhradně na Ringilu, oba jsou to oddělené projekty, byť v Shipviu mám ještě podíl. Myslím ale, že ten v příštích měsících směřuje k prodeji.
Jste z logistické rodiny, v zahraniční spedici jste pracoval už na škole. Nepřemýšlel jste někdy o tom, že se prostě necháte zaměstnat v logistickém korporátu?
Přemýšlel. Život bych měl asi pohodlnější. Psychicky bych se ale trápil, protože odmala vím, že chci něco tvořit. Korporátní prostředí by toto vnitřně zabilo. Vlastně to pro mě cesta nikdy nebyla, i když nabídky chodily.
V čem jste viděl přidanou hodnotu Ringilu, když jste se do něj pouštěl?
V tom, co jsem viděl v logistice. Velké distribuční firmy, fabriky, e-shopy a distributoři mají na řízení logistiky e-mail a excel. Přes devadesát procent z nich to tak má. Jedním z našich investorů je Alex Pilař, který stál u vzniku české pobočky DHL. Vyprávěl mi, jak ještě v roce 2015 v USA museli přes eBay kupovat faxy, protože jim zákazník informace faxoval.
To jsou problémy, které se snažíme řešit, protože víme, že když náš systém klient implementuje, šetří mu to osmdesát až devadesát procent manuální práce spojené s administrativou.
Situace se ale musela změnit. I covid přece musel společnosti posunout směrem k technologiím…
Logistika je pořád v devadesátých letech, vážně. Připomíná mi to tu anekdotu, kdy Baťa poslal své prodejce do Afriky skautovat nový trh. Přijel první a říkal mu, že je to průšvih, že tam nikdo boty nenosí. Přijel druhý a říká, že tam nikdo boty nenosí a je to skvělá příležitost. To je přesně ono. Posun k lepší digitalizaci vidíme u velkých firem, menší se tomu pořád brání.
Proč? Člověk by řekl, že právě pro ně to bude k přežití klíčové.
Nám vždy říkají, že jsou speciální, že je na náš systém naroubovat nelze. Reálně je ale přeprava všude skoro stejná. Říkám jim: „Chlapi, tady vám dávám botasky, které sedí devadesáti procentům všech lidí na planetě, zatímco vy po mně chcete blikající boty s vyšívanými odznáčky.“ Já tomu rozumím, je to hezké, ale nepotřebují to.
Přijďte, až to bude fungovat.
Je to největší překážka, kterou překonáváme. Ještě se Shipviem jsme zažili, že jeden z největších e-commerce hráčů u nás měl na skladě dvě sdílené excelové tabulky. Jedna byla na transportu, druhá na skladě. A ty dva týmy si mezi s sebou navzájem mazaly data, aby nebylo vidět, kdo udělal chybu. To je pár let zpět. A nejen Česko, takhle je to v celé Evropě.
Čím si od založení prošel Ringil?
Hlavně nutností přesvědčovat. Když jsme přišli někam do firmy, věděli jsme, že náš systém bude fungovat. Jenže ihned přišla otázka: „To je super a u koho to funguje? Nikde? Tak přijďte, až to někomu bude fungovat.“ Tak jsme obíhali, koho jsme mohli.
Prošli jsme přes pár menších zákazníků, až přišlo Notino, které pro nás bylo zlomové, a všechno si sedlo. Teď už se bavíme s těmi největšími logistickými hráči v Česku, už jsme ale taky stihli umřít.
Co to znamená?
Rok zpátky jsme byli mrtví. Firma neměla dva měsíce na výplaty. Podařilo se nám ne úplně ideálním menším investičním kolem přemostit tohle období a firmu zachránit. Ringil byl tehdy pacient v kritickém stavu. Strašně si díky tomu cením našeho týmu.
Teď už nás vidím jako Fénixe, který povstal z popela. Zřejmě to vidí i konkurence: nedávno k nám přišel z konkurenční firmy na pozici nového obchodního ředitele Michal Vaniš.
Jak dlouho jste byl ještě připravený to táhnout, kdyby Ringil pořád nedýchal?
Položit firmu pro mě vlastně nikdy nebyla varianta, věřil jsem jí. Byli jsme i připraveni najít si práci a Ringil budovat po večerech a po víkendech. Tohle se ale nestalo, odrazili jsme se nahoru a už se nedívali zpět.
Zmiňoval jste Notino, pro to musí být logistika alfa a omega. V čem jste jim pomohli?
Začínali jsme u nich na inboundu, což je všechno zboží, které jde směrem k nim. Nasadili jsme k nám všechny jejich dodavatele a ušetřili jim dvanáct procent nákladů na dopravu v inboundu. Zároveň šetříme třiaosmdesát procent času v rámci denní operativy.
Kam směřuje škálování Ringilu?
Chceme rozšířit služby, které na platformě klient najde. Na fakturačním systému pracujeme s kluky z 4Trans, připravujeme pojištění. Míříme tam, kde Ringil bude pro naše klienty jejich control tower, místo, kde budou mít svoje dodavatele, dopravce a všechno další.
Jenže pak přijde zákazník a řekne, že potřebuje trasování. A mně nedává smysl mu ho interně vyvíjet, když už existuje a stačí jej napojit na naši platformu.
Kdybych tedy chtěl založit třeba velký e-shop, stačí mi na logistiku nakoupit haly a náklaďáky a zbytek zařídí Ringil?
To ne, v této fázi zatím nejsme. My třeba Notinu neříkáme, s kým mají jako s dopravci spolupracovat a za kolik. To nás v tuto chvíli vůbec nezajímá. Zatím všem jen říkáme, aby zahodili tužky, papíry, excely a automatizovali. Druhý krok je přidat k tomu všechny služby, které jsou napojené na Ringil. Až výhledově přijde fáze třetí, kdy jim budeme moci i radit.
To je vaše big game?
Ano, to je ultimátní cíl, kam chceme Ringil dostat. Máme už takový pilotní projekt s Eurowagem, ale je to běh na delší trať. Naše cílová páska je vytvořit takový one stop shop, kde si kterákoli firma zařídí všechno najednou. Nechceme už se modulárně rozšiřovat, naopak chceme zužovat. Chci skončit u toho, co má Google, zkrátka jeden řádek, nic víc.
Co zahraničí?
Velkým krokem pro nás bylo podepsání spolupráce s Magna Logistics. Máme s nimi předběžnou domluvu, že se nám otevřou dveře na jejich pobočkách po Evropě a na Blízkém východě.
Momentálně je vás sedm. Budete nabírat?
Ano, ale rozšiřovat tým příliš nechceme. Nechci tlačit na počet lidí, ale na revenue z nich. Zkrátka nepotřebuji sto padesát lidí, není to pro mě metrika, já řeším jejich výnosnost a efektivitu.
A potřebujeme vyladit náš pitch, se kterým chodíme do firem, a najít kladivo na jejich konzervatismus. Často před námi klienti zavírali dveře, tak jsem jim házel kamínky do okna nebo dovnitř lezl komínem.
Jak jste na tom s podílem v Ringilu?
Momentálně mám půlku, dokončujeme ale jednu investici, takže brzy budu mít kolem třiceti procent.
Když jste zmínil Blízký východ, zkušenost s nimi máte už ze Shipvia. Je ještě možnost, jak toto spojení zužitkovat?
Je a máme to v plánu. I díky Isaacovi se o tom budeme bavit. Určitě už do toho ale nepůjdeme tak po hlavě, jako to bylo u Shipvia. Je tam pro to obrovská příležitost, jsou velmi adaptabilní. Umí přeskočit počítače a rovnou byznys ovládat pomocí telefonů, jde si s tím hezky vyhrát. Zůstáváme nicméně soustředění hlavně na střední Evropu a naše klienty tady.
Ringil je na trhu teprve rok a půl, co vám říkají uživatelé?
Že jim konečně pořád nezvoní telefon. Kdy přijede auto, kde je teď, jaký náklad to je. V přepravě tyto informace všechny jsou, jen je nutné je dát přehledně dohromady. Vstupuje do toho velké množství lidí: dodavatel, dopravce dodavatele, příjemce na skladu, interní obchod, interní transport, interní fakturace a tak dále.
Naše první práce u každého klienta je to celé zdigitalizovat a dát každému data, která potřebuje. Jinak musí někdo zvednout telefon a třeba zjišťovat, s jakou poznávací značkou řidič přijede. Místo toho, aby to bylo přímo v systému.
Jaké životní lekce jste si vzal ze Shipvia do Ringilu?
Z hlediska byznysu to je třeba klíčová role vlastního vývoje. U Shipvia jsme neměli náš vývoj zhruba z půlky in-house, což se ukázalo jako nefunkční model.
Teď máme ale na palubě Miloslava Vlacha, bývalého CTO Rohlíku. Potvrdilo mi to, že musíme jít cestou zjednodušování a nevymýšlet nesmysly, které nepotřebujeme. Taky jsme mohli být veřejně sebevědomí mnohem dříve.
Četl jsem s vámi rozhovor kolem roku 2016, kdy říkáte, že je naopak důležité o svém projektu mluvit se svým okolím…
To jsme dělali. Něco jiného je ale firmu prezentovat navenek. Věděl jsem, že jsme dobří, jen možná z přehnané skromnosti jsme se to báli říkat. Hlavně jsem ale nechtěl být ten typ podnikatele, který svou firmu prezentuje jako zázrak, a přitom to vnitřně nefunguje. Rychle ale přišla validace od expertů a trhu, která nám potvrdila, že jdeme správnou cestou.
Kdy přišel ten moment, kdy jste si řekli, že s tím už musíte ven?
Loni jsme s Notinem měli výstup na jedné logistické konferenci, kdy za námi chodili lidi a říkali: „Hele, tohle je úlet.“ Tehdy mi došlo, že asi budeme vážně dobří. Validace od Notina a následné potvrzení od expertů nám v tomto pomohly.
Asi před půl rokem jsme pak měli hovor s šéfkou inovací DHL, která se nás ptala, jestli půjdeme do Ameriky. Říkali jsme, že asi ne, protože na to nemáme prostředky, a navíc je tam pár hráčů, kteří jsou dál než my. Řekla nám, že ve fundraisingu možná ano, ale produktově určitě ne.
Pro vás to není první kontakt s Amerikou. Ještě za Shipvio jste byl i v Silicon Valley. Jak vám tento transatlantický vztah pomohl?
Tehdy nám díky tomu přibyl andělský investor Isaac Applbaum. Ten nám určitě pomáhá. Když se s ním člověk baví, pochopí, že je to úplně jiný mindset než u českých investorů. I malá vítězství dokáže prodat jako obrovské úspěchy a přemýšlí, jak to využít.
U nás vám každý řekne, že něco nepůjde a že je to špatně. Nemáme vizi exponenciálního růstu, to se v tomto segmentu nedá, růst trvá.
Co se vašima očima děje v Německu? Jaké signály odtud dostáváte?
Že to není dobré. Z automotivu cítím hodně odvolávek, velké snížení aktivity. Pokles je skutečně hodně znát. Bude to pro český trh hodně nepříjemné.
Není zase pro vás ta příležitost, kdy to smete velké hráče a menší začnou růst?
Myslím, že ano. Chytáme tu vlnu. Nevíme, kdy přesně přijde, ale jsme připraveni na ni naskočit a svézt se. Ta vlna v našem segmentu čeká, ale víme, že přijde. Jakmile tady bude, musíme si říct o velký a zároveň poslední funding. A potom Ringil zlomíne do cash positive firmy, která si zvládne vše potřebné platit sama.
Pokud ne, je tu hodně zájemců, kterým by se Ringil hodil do krámu.
Jinými slovy, pokud nebudete v černých číslech, jste připraven za pár let exitovat?
V černých budeme určitě, jde jen o to, jak moc. Jestli nás ta příslovečná vlna vyveze vysoko, není problém pokračovat. Ale také může přijít hodně zajímavá nabídka a my se popravdě případnému prodeji nebráníme. Je mi třicet dva a může, ale také nemusí to být moje poslední firma. Jsem tomu otevřený a je ostatně hodně příležitostí i mimo logistiku.
