„Peníze potřebují ticho a klid,“ říká muž, který v minulosti ukázal, že je umí vydělat. Letos na jaře si Artema Movsesyana vybral miliardář Richard Háva do pozice CEO, aby řídil největší proměnu patnáctimiliardové Omnipol Group za poslední desetiletí.
Mnoho z firem a produktů, které do téhle skupiny patří, jistě znáte. ERA a její pasivní radiolokátory a další technologie, Mesit, zaměřený mimo jiné na systémy taktické komunikace, letadla L410 z kunovické továrny Aircraft Industries, jež přežila před pár lety klinickou smrt a teď znovu vzlétla z popela. A samozřejmě L-39 z Aera Vodochody, které vlastní Omnipol spolu s maďarskými partnery.
Firmy jako zlatá vejce. Projekty, které se za loňský rok spolu s výkonem dalších firem z podholdingových křídel postarají odhadem o patnáctimiliardové tržby.
Stačilo přitom málo, aby příběh Omnipolu skončil už před lety fiaskem – nebýt osobní investice Richarda Hávy, která neměla jen čistě byznysové notičky. Šla od srdce. Což je právě to, co Artema Movsesyana s veřejně nevystupujícím českým miliardářem spojilo. A když ho posloucháte, uvěříte velice rychle, že má se skupinou obří plány.
„Připravili jsme strategii rozvoje na deset let dopředu. Naším cílem je vybudovat hi-tech průmyslovou skupinu, která bude hrát významnou roli v evropském obranném prostoru,“ říká Movsesyan.
To, co se v kancelářích brutalistní a nedávno zrekonstruované historické budovy v ulici Nekázanka, v níž hlučné kroky tlumí měkké koberce a tvrdost kovových prvků změkčuje dřevo, právě odehrává, se bez přehánění dá nazvat strmým růstem.
Zcela nahoře, v devátém patře, sídlí i nejvyšší vedení holdingu, o němž Artem Movsesyan několikrát zmíní, že si stále drží atmosféru původní rodinné firmy. Velká okna nabízí pohled na okolní střechy, z nichž ale stejně nakonec sklouznete očima na štíhlou siluetu nedaleké Jindřišské věže. „Krása, že?“ prohodí směrem k nám vůbec nejmladší manažer, který kdy v Omnipolu získal tak vysokou pozici.
V interiéru jeho kanceláře si pak stejně rychle berou pozornost dva portréty na stěně, premiéra Andreje Babiše a prezidenta Petra Pavla. Na stole se lesknou intarzované šachy a kousek vedle humidor.
Artem Movsesyan přišel do Omnipolu před osmi lety, kdy měla firma tržby zhruba miliardu korun, a řadu let se věnoval obchodu. A když třeba vypráví, jaké bylo prodávat letadla do Vietnamu, zní to jako námět pro novou dramatickou sérii pro některou ze streamovacích platforem.
Proč Richard Háva ukázal na vás?
Mám hezké oči a on má rád exotiku. Ne ale vážně, na to se budete muset zeptat přímo Richarda Hávy, nechci si domýšlet myšlenkové pochody někoho jiného.
V Omnipolu působím už osm let. Nastupoval jsem jako poradce pro letectví, které v té době nebylo hlavním směřováním skupiny. Později se z něj stal klíčový pilíř, ale postupně jsme museli strukturu znovu diverzifikovat do více směrů, protože být závislý jen na jedné oblasti je nebezpečné.
Richard Háva je doslova a do písmene obrovský letecký nadšenec. Jeho vztah k oboru je hluboce zakořeněný – jeho otec byl dlouholetým ředitelem v Omnipolu a měl na starosti právě vývoz letadel. U Richarda tam hraje roli i jakási potřeba vrátit této zemi průmyslovou národní hrdost. Možná to zní jako klišé, ale má to reálný základ.
Promítá se to nějak do byznysu, který skupina dělá?
Vezměte si příběh letounu L-39 NG, dnešního Skyfoxu. Fabrika, která dříve vyráběla tisíce letadel, skončila po uzavření programu L-159 u zakázek typu AeroStructure. Zkrátka vyráběly se tam dveře a drobné díly pro velké světové hráče. A pak náš majitel seděl u skleničky vína s Markem Dospivou a říká mu: „Je obrovská škoda, že naše země dopadla tak, že děláme jenom dveře a přestali jsme vyrábět celá letadla.“
Vzal své soukromé peníze, dal je na stůl bez jediné státní zakázky či garance v zádech a z nuly vytvořil nové letadlo. Něco takového se stalo možná naposledy ve dvacátých letech minulého století ve Spojených státech. A my obchodníci jsme pak museli vyrazit do světa a ten projekt prodat.
Právě v tomto mentálním nastavení se s Richardem hodně potkáváme. Líbí se mi podstata naší práce, děláme něco, co má hlubší význam než jen běžný výrobně-obchodní byznys. A to je důvod, proč jsem tady vydržel všechna ta složitá období.
Máte s majitelem blízký vztah?
Během těch let jsme prošli spoustou těžkých zkoušek. Skutečné přátelství a pevné vztahy se nevytvářejí v dobách, kdy je všechno růžové a perfektní. Vztahy a charakter se testují v krizových situacích, kde se ukáže, kdo je kdo. A takových momentů jsme zažili nespočet, nejen my dva s Richardem, ale celý tým lidí, kteří dnes za růstem firmy stojí. Ale jak říkám, je to můj subjektivní pohled. Ale až se zeptáte jeho, možná vám stejně řekne to, co jsem tvrdil na začátku.
Když jsme se v Omnipolu ptali na vás, často se opakovala letadla L-39 a jejich prodej do Vietnamu. Skoro to znělo, jako byste celý ten projekt vymyslel od začátku do konce…
Jenže nic takového v našem oboru neexistuje. A říkám to bez jakékoli přehnané skromnosti. Letectví a obranný průmysl jsou čistokrevný týmový sport. Je za tím obrovské množství profesí a lidí. Nebýt inženýrů, kteří byli dostatečně šílení na to, aby do toho šli, nikdy bychom to neudělali.
Stejné zásluhy mají lidé ve výrobě, marketéři nebo finanční tým, který vyjednal obrovské bankovní záruky a nesl na hrbu extrémní riziko. Moje role spočívala v tom, dát ten tým dohromady, uřídit ho a vést.
Přesto zřejmě projekt zanechal ve firmě dojem. Proč?
Byla to neuvěřitelně dramatická doba, navíc komplikovaná covidem. Prodat L-39 Skyfox totiž neznamená jen prodat letadlo. Vy prodáváte kompletní infrastrukturu: samotný stroj a jeho konfiguraci, pozemní vybavení, výstroj pilotů, náhradní díly, simulační centra i úpravy samotného letiště. Je to v podstatě stavba menšího města. Za normálních okolností takový kontrakt vyjednává delegace patnácti až dvaceti lidí. My jsme do Vietnamu letěli v šesti lidech v úplně prázdném Boeingu 777.
Jak to probíhalo?
Když jsme v Hanoji přistáli, u dveří letadla už stáli Vietnamci kompletně zabalení v ochranných oblecích a maskách. Naložili nás do autobusu a odvezli do hotelu Metropol. To je ten slavný historický hotel, kde se potkal Donald Trump s Kim Čong-unem. Zavřeli nás na dva týdny do jednotlivých pokojů bez možnosti vycházet. Kdybyste překročil práh, celá karanténa by vám běžela od znova.
Celé dva týdny v karanténě?
Abychom se nezbláznili, řekl jsem klukům, že jsme kosmonauti na vesmírné stanici a musíme mít jasný denní řád. Ráno snídaně, pak práce přes Teams. Dolaďovali jsme smlouvu a učili se to letadlo doslova nazpaměť. Ze všech produktů, které vyrábíme, znám dnes L-39 Skyfox zdaleka nejlépe, protože jsme v té izolaci neměli jinou možnost.
Zároveň jsme jeli tvrdé obchodně-taktické simulace. Vietnamci jsou extrémně sofistikovaní vyjednavači – v mém soukromém žebříčku obchodních partnerů patří jednoznačně do top 3. Přehrávali jsme si různé scénáře, na čem nás budou chtít nachytat a jak argumentovat. Uvědomte si, že L-39 Skyfox v té době ještě neběžel v sériové výrobě jako dnes, prodávali jsme projekt ve fázi vývoje.
Foto Benedikt Renč/Omnipol Group
https://forbes.cz/tag/flying-cover/
Foto Benedikt Renč/Omnipol Group
Počkat, vy jste prodávali letadlo, které bylo zatím jen na papíře?
Stroj už neexistoval jen na papíře. Měli jsme létající prototyp a běžela certifikace, ale mezi tehdejším stavem a dnešní reálnou sériovou výrobou byl pořád propastný rozdíl. To je ale ve vývoji jakéhokoli letadla běžný proces.
Byla to první velká smlouva na L-39 Skyfox a jako každé „poprvé“ si to člověk musel vytrpět. S týmem na místě i s kolegy na telefonu v Praze jsme spoustu věcí dolaďovali doslova na koleni. Ve své době šlo o vůbec největší český exportní kontrakt v oblasti obranného průmyslu od roku 1989, teprve později ho objemově překonala skupina CSG se svou zakázkou na protivzdušnou obranu pro Indonésii. Až po těch dvou týdnech v hotelové izolaci pak vypukla samotná tvrdá vyjednávání, která trvala celý měsíc.
Co máte na mysli tvrdým vyjednáváním?
Na začátku byly obě strany opatrné a tempo bylo volnější, ale postupně začali Vietnamci přitvrzovat. Byla to reálná bitva a psychický boj.
Měli jsme extrémně náročný denní režim: z jednání jsme se vraceli na hotel, do noci dělali „domácí úkoly“ na další den a ráno jeli znova. Včetně víkendů, jelo se bez přestávky. Po třech týdnech takového náporu jsme byli na hranici fyzického vyčerpání. Doslova jsme jedli čistý cukr, abychom neomdleli a udrželi koncentraci.
Říkal jste, že vaše role byla tým uřídit a vést. Jak jste to dělal tehdy ve Vietnamu?
Každý v týmu měl svou roli. Já vedl celkovou obchodní taktiku, další řešili technické detaily. Neuvěřitelný výkon předvedl třeba Tomáš Medřík, dnešní ředitel Aircraft Industries, který v té době pracoval v Aeru. Ten dokázal sám vyjednat kompletní technickou konfiguraci proti přesile dvaceti vietnamských vyjednavačů.
Vietnamci viděli naše nasazení a zkoušeli nás utahat, abychom ztratili ostražitost. Využívali i toho, že jsme byli čtyři týdny zavření v hotelu. Po třech týdnech za námi přišli a říkají: „Pracujete o víkendech, jste daleko od domova, to přece není normální. Běžte si odpočinout, v okolí jsou skvělé kluby.“ S díky jsme odmítli a pracovali dál. Další pátek přišli s tím, že pokud se stydíme jako cizinci, půjdou do těch klubů s námi. Znovu jsme odmítli. Vůbec nemohli pochopit, že si jednoduše nemůžeme dovolit polevit.
Dotáhli jste to ale do konce a prodali dvanáct strojů. Přišly pak konečně oslavy?
Když se smlouva konečně podepsala, měli jsme jediný večer volna před ranním odletem. Hanoj jako takovou jsme za celou dobu vůbec neviděli, znali jsme jen trasu mezi hotelem a vyjednávací místností. Sedli jsme si do baru v hotelu Metropol, dali si večeři a doutník.
Vtom k nám přišel generální ředitel hotelu, dvoumetrový Holanďan, který nás tam po ty týdny pozoroval. Ptal se, co jsme vlastně zač, že nás vidí jenom nepřetržitě pracovat. Když jsme mu ten příběh převyprávěli, prohlásil, že to je neuvěřitelné, vysekl nám poklonu a z respektu k naší práci za nás zaplatil celou útratu.
Znovu ale opakuji: nic z toho nebyla moje sólo jízda, nejsem žádný superhrdina. Byla to práce obrovského množství lidí. A dnes mám obrovskou radost z toho, že i když jsme spoustu věcí tehdy dolaďovali pod obrovským tlakem na koleni, inženýři v Aeru odvedli perfektní práci. Letadla L-39 Skyfox dnes úspěšně a bezpečně létají, to je pro nás ta největší satisfakce.
Byla to nejtěžší věc ve vaší obchodní kariéře?
No, kdybych to měl přirovnat ke sportu, byly to takové olympijské hry pro obchod.
Zažil jste něco byznysově dramatičtějšího?
Napadají mě ještě dvě daleko dramatičtější situace. Ta první přišla hned vzápětí. Měli jsme sice v rukou podepsanou velkou smlouvu, jenže Aero se nacházelo ve velmi špatné ekonomické kondici. Prakticky jsme neměli manévrovací prostor. Náš majitel stál před zásadní volbou: buď tu těžce vyjednanou smlouvu vzít a vyhodit z okna, nebo Aero koupit a zachránit.
Jenže my jsme v té době nebyli kapitálově dost silní na to, abychom tak obrovský podnik převzali sami. A do Aera se tehdy nikomu jinému jít nechtělo. Nakonec do projektu vstoupili maďarští partneři. Abychom firmu vůbec zachránili, museli jsme ustoupit ze svých původních ambicí na většinový, nebo alespoň padesátiprocentní podíl. Byl to ústup na úkor našich vlastních představ a ambicí, ale prioritou byla záchrana fabriky.
Kdybychom tehdy couvli a tento krok neudělali, Aero by dnes dost možná neexistovalo. Bylo to extrémně dramatické rozhodnutí našeho majitele, který v té chvíli v podstatě neměl jinou možnost, pokud nechtěl nechat celý projekt i tradičního výrobce padnout.
Dnes máte tedy v Aeru Vodochody podíl 24 procent?
Ano. Pokud bychom byli chladná, dravá finanční skupina bez Richardova osobního vztahu k letectví, udělali bychom pragmatický krok: počkali bychom, až fabrika padne na dno, a pak bychom ji za symbolickou korunu převzali a jeli dál. Jenže u leteckého podniku to takhle nefunguje.
Jakmile leteckou fabriku jednou zavřete, špičkoví specialisté se rozutečou a zpátky už je nikdy neposkládáte. Aero navíc reprezentuje značku s více než stoletou historií – jde o druhý nejstarší letecký závod na světě. Cítili jsme tehdy obrovskou zodpovědnost. Seděli jsme zoufalí na terase a přemýšleli, co dělat. A to bylo v době, kdy obranný průmysl zdaleka neměl takovou podporu státu a veřejnosti jako dnes.
Kdy přišlo druhé drama?
Vzápětí, když jsme si s týmem uvědomili, že Omnipol byl v té době z devadesáti procent závislý výhradně na produktech Aera. Bylo nutné portfolio okamžitě diverzifikovat a najít další leteckou platformu.
Volba padla na Kunovice a tamní závod Aircraft Industries. Tehdy byl v rukou ruských majitelů – vlastnila ho skupina UGMK miliardáře Iskandera Machmudova – i když management byl český. V listopadu roku 2021 jsem za nimi jel s následující nabídkou: Pusťte nás k obchodu. Dodáváte letadla hlavně do Ruska, dejte nám možnost prodávat je v několika dalších zemích světa.
Jenže v únoru 2022 Rusko rozpoutalo válku na Ukrajině a situace se ze dne na den zásadně změnila. Vzniklý chaos se navíc okamžitě pokusila využít řada místních spekulantů. Denně zaplňovali média výzvami, že jde o majetek Putinova spojence a že je potřeba obrovský kunovický areál okamžitě znárodnit nebo zabavit.
Bylo k tomu reálně blízko?
Mám dokonce někde zarámovaný plán rozparcelování celého areálu Aircraft Industries na stavební pozemky pod rodinné domy. Už si ho vykutálení zájemci porcovali, kdo si z toho bezplatně urve jaký kus, až fabrika padne.
Seděli jsme tehdy u majitele doma a Richard najednou říká: „A co kdybychom jim nabídli, že to odkoupíme my?“ Díval jsem se na něj v šoku. Říkám mu: „Právě jsme finančně i mentálně téměř vykrváceli na Aeru Vodochody. Jak tam chceš jít? Zaprvé nevím, jestli nám to vůbec prodají, a zadruhé: uvědomuješ si, že sto procent produkce Kunovic šlo do Ruska? Ten trh je ze dne na den zavřený.“
Znamenalo to kompletně přesměrovat celý závod na světový trh, kde ten stroj devět nebo deset let nikdo neviděl. A nová verze L410 NG se do světa neprodávala vůbec.
Navíc Omnipol historicky uměl prodávat vojenskou techniku, ne civilní letadla. To je úplně jiná filozofie, jiný segment i jiné prodejní kanály. A k tomu všemu jsme neměli žádný ekonomický polštář, protože jsme teprve rozjížděli vlastní vnitřní restrukturalizaci Omnipolu. Řekl jsem mu natvrdo, že je to byznysová sebevražda.
Vize majitele ale nakonec zvítězila, že?
Richard měl k té fabrice osobní pouto, v mládí tam působil a jeho otec tam měl také svou historii. Tak jsem nakonec řekl: „Dobře, ale počítej s tím, že nás Rusové pošlou k čertu.“
Vydal jsem se za ruskými majiteli do Vídně. Dlouho se na nás dívali, ale abych to zkrátil: nakonec jsme se dohodli. Celou transakci jsem vedl osobně a podařilo se nám ji dotáhnout a uzavřít za pouhý jeden měsíc. Kupovat takhle velký výrobní podnik a dělat kompletní due diligence za třicet dní, to je v byznysu naprostá mission impossible.
Takže jste byli zase měsíc zavření na hotelu?
Ne, tohle byl ještě náročnější úkol, protože vnitřní struktura podniku byla značně nepřehledná. Pro původní vlastníky byla letecká fabrika v podstatě jen okrajovým koníčkem. UGMK je obrovitý gigant zaměřený na ocel a zpracování kovů s masivními závody na Urale. Letectví pro ně představovalo vedlejší byznys.
Měli v korporaci vedení a vedle něj funkci – s trochou nadsázky – viceprezidenta pro „všechno ostatní“. Ten měl podle starého sovětského vzoru na starosti zemědělská družstva u fabrik, resort na Maledivách, hotely v Karlových Varech, hokejový i basketbalový klub a k tomu všemu i letecký závod v Kunovicích.
Takže Kunovice zanedbávali?
K podniku se sice chovali slušně a vytvořené peníze nechávali ve firmě na rozvojové investice, ale nebyli to letečtí odborníci. Zahraniční obchod mimo ruský trh prakticky neřešili. A v momentě, kdy vypukla válka, se celý tento model ze dne na den zhroutil. Když jsme Aircraft Industries přebrali, ocitli jsme se před nejtěžším okamžikem mojí dosavadní kariéry. V rukou jsme totiž měli obrovskou továrnu a stovky zaměstnanců, ale v podstatě ani jednoho fungujícího zákazníka.
To je oproti vaší dnešní pozici asi úplně jiný příběh…
Dnes máme – musím zaklepat – extrémně silnou finanční pozici a vytvořené masivní rezervy. S trochou nadsázky říkám, že sedím na penězích jako strýček Skrblík. Banky za námi samy chodí a přemlouvají nás, abychom si půjčovali, investovali a rozvíjeli se, protože naše zadluženost je minimální. Bez započtení Aera se náš konsolidovaný obrat pohybuje kolem patnácti až šestnácti miliard korun a zadluženost držíme na úrovni pouhých dvou procent.
Jenže v té době byla situace dramaticky odlišná. Tehdy si o nás banky obrazně řečeno nechtěly opřít ani kolo. Byli jsme odkázáni výhradně sami na sebe a na vlastní finanční zdroje. A právě v tom spočívala ta extrémní náročnost celé tehdejší situace.
Odkud jste se v Omnipolu vlastně vzal?
V letectví se pohybuji už šestnáct let. Kariéru jsem odstartoval ve státním podniku LOM Praha, spadajícím pod ministerstvo obrany. Nastupoval jsem tam na úplně řadovou pozici do marketingu a za pět let jsem končil v managementu s odpovědností za celý obchod. Tato zkušenost mi dala neuvěřitelně moc, a proto LOM Praha dodnes považuji za svou profesní alma mater.
Působení ve státním sektoru je totiž vynikající škola. Dělat byznys ve státní sféře je tak trochu jako běhat se závažím, naučí vás to fungovat v extrémně svázaném prostředí.
Foto Benedikt Renč/Omnipol Group
Co jste si odtud odnesl?
Vzhledem k tomu, že jsem měl na starosti zásobování pro armádní vrtulníky, musel jsem jít hluboko do detailu. Neřešil jsem jen obchodní stránku věci, ale i technologie, certifikace, kvalitu a přímá jednání s výrobními závody na Ukrajině, v Bělorusku nebo v tehdejším Rusku.
Po pěti letech jsem se rozhodl odejít do zahraničí do mezinárodního soukromého sektoru, konkrétně do oblasti údržby, opravy a servisu. Tam běží byznys v úplně jiných rychlostech a objemech. Svou první ředitelskou pozici jsem získal už v sedmadvaceti letech, takže když jsem v devětadvaceti odcházel ven, byl jsem přesvědčený, jaká nejsem hvězda a jak skvěle tomu rozumím.
Říkáte to, jako byste narazil…
Po třech měsících v tomhle dravém globálním prostředí mi spadl veškerý hřebínek a seděl jsem v kanceláři s pocitem, že neumím vůbec nic. Byla to obrovská a potřebná lekce pokory. Mimo to jsem se tam ale naučil věci, ze kterých čerpám dodnes. Zejména jak stavět výrobní závody od základu a jak realizovat kompletní transfery technologií.
Brzy jsem byl ale pevně rozhodnutý, že mám letectví i obranného průmyslu plné zuby a chci zkusit úplně jiný obor. Jenže pak jsem zašel na pivo s kamarádem Jirkou Podpěrou. Jirka má neuvěřitelnou přesvědčovací sílu. Tvrdil mi: „Všechno u nás běží skvěle, jen bychom potřebovali trošku poradit s pár věcmi kolem letectví.“ A tím mě do toho nepozorovaně vtáhl.
Takže jste přišel do Omnipolu jako poradce a postupně si toho nabíral víc a víc?
Nastupoval jsem jako poradce a postupně jsme začali dávat celý byznys dohromady. Omnipol v té době nebyl v dobré kondici a ani finančně na tom nebyl vůbec růžově. Když to srovnám s dneškem, dohromady i s Aerem jsme v té době dosahovali obratu maximálně lehce přes miliardu korun. Teď jsme bez konsolidace Aera asi patnáctkrát větší. S Aerem možná dvacetkrát.
Další taková perla je ale také pardubická ERA, že? Její pasivní sledovací systémy se ukázaly jako podceňovaná technologie…
Všem našim dceřiným firmám se extrémně daří, byť se nacházejí v různých fázích svého vývoje. Se společností ERA jsem samozřejmě spokojený, ale do budoucna má být pětkrát větší, než je dnes. A ona pětkrát větší bude. Musí naplno využít svou základnu a posunout se i do dalších segmentů mimo samotné radary.
Co zbytek skupiny? Kam míří?
Máme jasně nastavenou rozvojovou strategii celé skupiny na deset let dopředu. To byl koneckonců jeden z hlavních bodů mé dohody s majitelem: chápeme náš byznys jako dlouhodobý projekt. Naším cílem je vybudovat špičkovou hi-tech průmyslovou skupinu, která bude hrát významnou roli minimálně v evropském obranném prostoru. Všechny předpoklady k tomu máme a stavíme na třech klíčových pilířích.
V Aerospace máme jasně definovaný směr, kam masivně investujeme, a připravujeme další rozšiřování. V elektronice je naší vlajkovou lodí zmíněná ERA, která má v záloze řadu novinek, investic a chystaných akvizic.
A náš nejnovější pilíř je Omnipol Defence. Jeho první úlohou je systémová integrace, zkrátka propojit různé technologie od samostatných výrobců do jednoho fungujícího celku. Výrobci letadel nebo radarů tuto flexibilitu často nemají, zatímco my dokážeme reagovat extrémně pružně. Druhou úlohou je přímé investování do perspektivních technologií, jako je protidronová a protivzdušná ochrana nebo elektronický boj. Nechceme být jen přeprodejci, chceme do těchto firem majetkově vstupovat.
Vedle obranného sektoru se ale přes tento pilíř pouštíme i do civilních technologií. Zakládáme novou společnost Omnipol Airports. Vycházíme ze zkušenosti, že když zákazníkovi prodáte letadla, často naráží na chybějící zázemí. Nechceme stavět obří letiště, soustředíme se na menší a střední regionální letiště a vojenské základny
To znamená, že Omnipol Airports začne budovat úplně novou, samostatnou byznysovou nohu?
Omnipol Airports bude fungovat jako samostatný právní subjekt s vlastním vedením, který ale plně zastřeší a využije obchodní sílu, kapacitu managementu i globální síť celého Omnipolu.
S majitelem jsme se jasně dohodli na jedné věci: nechceme se proměnit v neosobní korporát. Chceme si v naší skupině zachovat lidskou tvář a normální, otevřenou atmosféru, což je myslím v našich fabrikách dodnes cítit. Na druhou stranu při takto rychlém růstu už nelze fungovat čistě jako neformální rodinná firma.
Vraťme se ještě k obrannému průmyslu. Na čem průlomovém pracujete?
Vzhledem k tomu, že jde o obranný sektor, nemohu z pochopitelných důvodů mluvit o všech detailech. Věřte mi ale, že projekty, na kterých pracujeme, jsou mimořádně ambiciózní.
Dobrá, zkusíme to konkrétně. Jde o projekty jako modulární podvěsný systém pro letadla a vrtulníky Phoenix Pod či česká verze letadla Awacs?
Projekt Phoenix Pod i samotná společnost SiNAB pro nás představují extrémně důležitého strategického partnera. Jde o produkt s absolutně unikátní pozicí na trhu. Naše strategie je v tomto jasná: nechceme dělat masové věci, které vyrábí každý. Vždy si vybíráme specifické směry, ve kterých vidíme obrovskou přidanou hodnotu. Podrobněji o některých chystaných novinkách budu moci mluvit pravděpodobně na podzim. O Awacs mluvit nemůžu vůbec, naši inženýři by mě popravili.
Takže obranný průmysl bude teď tahounem byznysu skupiny?
Omnipol Defence dnes tvoří důležitou část obratu celé skupiny a vidím v něm obrovský dlouhodobý růstový potenciál. Je tam tým dravých lidí, kteří svému oboru dokonale rozumějí. Podobný úkol, tedy vyhledávat správné investiční a akviziční příležitosti, ale mají i naše další pilíře, jako je ERA nebo letecké závody.
V téhle souvislosti jsem ale nedávno prošel skvělou lekcí pokory. Byli jsme na zbrojním veletrhu v Chile, kde jsme měli vlastní reprezentační chalet. Hned vedle nás sídlil americký gigant Textron – vedle sebe stála jejich i naše letadla. Člověk si v tu chvíli připadá hrozně dospěle a důležitě, sklouzává k pocitu, jaká je velká světová hvězda.
Jenže pak jsem vyšel z našeho chaletu a prošel se do prvního hangáru, kde vystavovaly malé české firmy – dravé týmy třeba o deseti lidech. Když jsem viděl jejich inovační potenciál a rychlost, s jakou se dokážou otáčet a reagovat na trh, došlo mi, že jsou v mnohém úplně někde jinde než velké společnosti.
A v duchu jsem si řekl: „Pokud bychom jako skupina ztratili tuhle flexibilitu a začali korporátně fotrovatět, je s námi konec.“ Proto musíme udržet spojení s těmi nejmodernějšími technologiemi a lidmi, kteří je tvoří.
Takže co? Chcete je začít kupovat?
Právě v tom spočívá jádro naší nové strategie: my tyhle dravé inovační firmy nechceme a nesmíme kupovat stoprocentně. V momentě, kdy takovou společnost plně pohltíte, spolehlivě zabijete to nejcennější, co má – její inovační duch a energii.
Představte si vizionářského zakladatele, tak trochu zapáleného „šílence“, který se svým týmem tvoří na koleni naprosto unikátní technologii. Mají v kanceláři svou specifickou atmosféru, PlayStation a absolutní svobodu tvořit. A teď do toho prostředí vstoupí velká skupina, firmu stoprocentně převezme a sváže ji korporátními procesy, pravidly a schvalovacími kolečky. Tím inovaci na místě usmrtíte.
A my inovaci životně potřebujeme. Proto dnes volíme úplně jinou cestu, o které jsem přesvědčený, že je správná, byť až čas ukáže její plný efekt.
Takže jdete do nějakého joint venture?
Dejme tomu. Do podobných firem vstupujeme pouze částečně, třeba kapitálově. Smluvně si zajistíme prioritní právo na případný budoucí odkup, dohodneme se na růstovém potenciálu i konkrétních cílech a poskytneme jim silné zázemí skupiny. Ale zakladateli řekneme jediné: „Dělej dál to, v čem jsi skvělý, chraň si svou kulturu a zůstaň dál stejně pozitivně ‚bláznivý‘, jako jsi byl doteď.“
Chceme, aby zakladatel svou firmu dál plnohodnotně řídil. Do samotného vedení mu absolutně nezasahujeme. Necháváme mu plnou svobodu tvořit.
Jenže ve chvíli, kdy takový vizionář unikátní technologii vyvine, dříve či později narazí na přirozený strop. Dokáže nápad dotáhnout do prototypu, ale většinou ho už neumí dostat do masové sériové výroby, zajistit globální logistiku ani celosvětový záruční a pozáruční servis. A právě v tomto momentě nastupuje síla naší skupiny.
Jak se vaše ambice rýmují s globální konkurencí?
Musíme si uvědomit, že jsme sice malá země, ale máme tady neuvěřitelné množství šikovných lidí, firem i odborných škol. Máme na čem stavět. Ostatně my sami v rámci skupiny provozujeme dvě střední školy. A otevřeně přiznávám, že to je oblast, do které musíme výrazně říznout. Dnes v našich podnicích skončí sotva pět procent jejich absolventů – a já se těm mladým lidem vlastně ani nedivím. Ty školy mají mnohem větší potenciál.
Naším úkolem i prací pro marketéry napříč fabrikami je udělat z letectví a technických oborů pro mladou generaci atraktivní a „cool“ prostředí, kde budou chtít budovat kariéru. A přitom je potenciál celého oboru obrovský. Česko patří do nejužší světové špičky – jsme v top devítce zemí na světě, které dokážou od A do Z vyvinout a vyrobit letadlo. A jsme mezi těmito giganty v podstatě jedinou malou zemí, jinak jde výhradně o velké světové mocnosti.
Nemáme žádnou geopolitickou sílu. U nás se nestane, že by vrcholný politik zvedl telefon, zavolal na druhý konec světa a zařídil obří státní zakázku. Naše konkurenční výhoda ale leží úplně jinde: v obrovské flexibilitě, schopnosti vyvíjet unikátní řešení na míru a v přístupu k zákazníkovi.
Mluvil jste o strategii na příštích deset let. Jak by měla tedy vypadat Omnipol Group v roce 2036?
Významná firma na evropském prostoru, která se podílí na významných leteckých či obranných projektech na Západě, kde doplňujeme velké světové firmy našimi systémy, a s řadou spoluprací po celém světě, například v Africe nebo jihovýchodní Asii.
Pořád se sídlem v Praze? A případně obchodovaná někde na burze?
Určitě se sídlem v Praze. A pokud jde o burzu… upřímně, my zatím nemáme toto v plánu.
Proč?
Protože to nepotřebujeme. Náš majitel i jeho rodina mají k firmě vztah vedoucí už přes generace. Zadruhé prostřednictvím IPO generujete peníze, které potřebujete k dalším investičním krokům nebo cílům. My máme dostatečně zdravou ekonomickou politiku a investovat můžeme, aniž bychom museli takové kroky dělat. Je naší velkou výhodou – a my si jí opravdu vážíme – že Richard Háva má rád svobodu.
Foto Benedikt Renč/Omnipol Group
Která část holdingu se stará o největší zisk?
Díky tomu, jak jsme skupinu poslední čtyři roky stavěli a budovali, a byli jsme přitom velmi konzervativní, tak jsme dostatečně a správně diverzifikovaní, aby každá z našich částí rovnocenným způsobem rostla a přinášela zisk. Nejsme postavení na jednom produktu, na jedné zemi, na jedné továrně.
Naše segmenty jsou pro nás stejně důležité, u všech chci maximální rozvoj a ziskovost. Ale samozřejmě různé produkty přinášejí různou míru zisku. Když to řeknu velmi jednoduše, tak věci, které mají více kovu a hliníku a méně softwaru, jsou méně ziskové než ty, které to mají naopak.
Například v Aircraft Industries jsme se teď rozhodli, že vytvoříme Industriální park Kunovice. Náš areál začneme modernizovat tak, abychom vytvořili novou výrobní linku pro L410 v daleko zúženějším prostoru, a volné prostory využijeme k výrobě jiných nebo nových produktů naší skupiny.
Vznikne průmyslový park napojený na tamní letiště, což je plán na příštích pět až sedm let. Jeho součástí budou samozřejmě nové pracovní příležitosti pro region a součástí toho všeho budou i developerské projekty na jižní Moravě, protože potřebujeme, aby lidé, kteří tam budou pracovat, měli kde bydlet.
Podle čeho si skládáte tým kolem sebe?
Kdybych vám měl odpovědět rychle, řekl bych, že mám rád osobnosti. Silné lidi a určitě nemůžou být stejní. Lidi, kteří mají názor a odbornost.
A další věc, která je pro mě důležitá, je lidská stránka, a v tom se hodně shodujeme s majitelem, protože máme obdobné vnímání lidí. Proto jsme pověstní tím, že máme uvnitř dobrou, stále až rodinnou atmosféru. Rozhodně tu nechci mít kulturu, kdy manažeři bojují a válčí mezi sebou. To u nás není a nebude možné.
Poprvé ředitelem jste se stal už ve 27 letech. Co na tom bylo nejtěžší?
Já jsem měl vždycky ohromné štěstí, že kolem mě byl někdo, kdo měl dostatečné nervy na to mi poradit, pomoct. Vždycky když jsem šel do nové pozice, nového projektu, byl tam někdo, na koho jsem se mohl obrátit.
Momentálně mám jen jediného šéfa a mentora. Richarda Hávu. A co jsem se naučil? Stavět na takových lidech, o kterých jsem mluvil před chvílí. A druhá důležitá věc je mít pod kontrolou a rozumět všem procesům firmy, kterou řídíte.
A když něco neznáte?
Sice to bolí, je nepříjemné zabývat se něčím, co vás tak moc nebaví, ale musíte firmu chápat do detailu.
A specificky od Richarda Hávy jste se naučil co?
Určitě nadhledu, lidskosti, vášni pro to, co děláme, a určitě mě inspiruje svou schopností vytvářet vize. Přemýšlet do budoucna, vidět pět, ale třeba i deset let vpřed. Umění kritického dialogu a trpělivosti. I tomu, že mi dává důvěru a na konci strategické debaty mi řekne: A teď se rozhodni.
