Začátek roku není jen o nastavování osobních předsevzetí, ale i pracovních cílů. K čemu to slouží? K motivaci zaměstnanců, podpoře zdravé soutěživosti i efektivitě a nastavení očekávání.
Plánuje je většinou přímý nadřízený a v ideálním případě na míru nebo ve spolupráci s podřízeným. Zohlední jeho zkušenosti, znalosti, pracovní náplň i dobu, po kterou na dané pozici je.
Mnohdy se ale stane, že jsou tyto mise nastavené nerealisticky. Důvodem může být tlak seshora i fakt, že je nadřízený odtržený od činnosti svého týmu a jeho agendy, nemá přehled, jak jsou jednotlivé činnosti časově náročné.
Megalomanské nebo neurčité závazky rozhodně nejsou výzvou, spíš nikam nevedou. Naopak ty dobře nastavené mohou pomoci růst a zabránit prokrastinaci.
Jak správně nastavovat cíle
Nastavování cílů se děje především ve větších firmách a korporacích a cíle jednotlivých zaměstnanců by měly fungovat v rámci celkové firemní strategie a jednotného frameworku.
To potvrzuje Lucie Šálová, HR business partner v Košík.cz, kde jsou cíle definovány pomocí OKR (Objectives and Key Results). Poměřením cílů vůči dlouhodobým strategickým záměrům lze pak vyjasnit jejich dopady, měření efektu a ve výsledku i prioritizaci.
„Zásadní je pak vědět, proč to děláte, jak to bude přínosné pro strategii a co s tím jako zaměstnanec můžete reálně udělat,“ vysvětluje Šálová. Sladění priorit u jednotlivců i napříč organizací by mělo být alfou a omegou celé kaskády.
Realisticky nastavené cíle podle Jany Davidové, HR business partner ve skupině Orlen Unipetrol, dávají smysl jak zaměstnanci, tak firmě jako celku. „Je dobré nastavovat cíle odshora. Nejdřív nastavit nejvyšší cíle na celou společnost a pak provést rozpad na jednotlivé zaměstnance.“
Celý proces by měl zahrnovat i průběžnou revizi během roku při pravidelných schůzkách s nadřízeným. „V průběhu roku se může ve firmě nebo na trhu leccos změnit a je nutné tomu cíle operativně přizpůsobit,“ objasňuje Jana Davidová.
„Zaměstnanec by měl v rámci nastavování cílů definovat, kam by se chtěl za rok posunout, jaká školení absolvovat, čeho dosáhnout. Uvést, zda je v práci spokojený a motivovaný, a pokud ne, čím by mu zaměstnavatel mohl pomoct,“ dodává ještě odbornice.
„Cíle by se měly nastavovat stručně a srozumitelně, s jasným deadlinem. Zaměstnanec by měl vědět, co se od něj očekává, jakým způsobem toho lze dosáhnout a jak jsou jeho cíle navázané na kolegy nebo společnosti, aby viděl svůj přínos. U top managementu pak bývá část cílů navázaná na výsledky firmy jako celku, doplňuje Jana Davidová.
Malý ten, kdo zná jen malý cíl. Skutečně?
Když je cíl výzvou, je to skvělé, ale nerealistické cíle jsou podle Davidové nebezpečím, protože mohou zaměstnance demotivovat, stresovat, vést k vyhoření a rezignaci na práci.
„Může to zhoršit nejen vztahy s nadřízeným, ale způsobit i napětí, divnou atmosféru v týmu a dusno,“ říká.
Jak hodnotit úroveň (ne)splnitelnosti cílů? Lucie Šálová upozorňuje, že existuje celá řada jednoduchých metodik, které by měl každý pracovník automaticky aplikovat: „Asi nejvyužívanější je takzvaný SMART přístup, kdy jak zadavatel úkolu, tak příjemce musí analyzovat, zda je zadání dostatečně specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní vůči cílům a s jasným timingem.“
„Pokud těchto pět bodů jak manažer, tak jeho kolega odsouhlasí, pak je úkol zadán dobře. A z principu naopak platí, že pokud jeden z těchto bodů selhává, úkol nikdy nebude splněn tak, jak se očekává nebo nepřinese kýžený efekt,“ myslí si Šálová.
Někdy tedy není reálné je splnit celkově, jindy jsou cíle reálné, ale data jejich splnění nikoli. Vede to ke stresu, pocitům nespravedlnosti a obavám o ohroženou pověst, kariérní postup i výši odměny. Nenechte se těmito pocity pohltit a pokuste se o odstup. Než promluvíte s nadřízeným, udělejte si analýzu a prozkoumejte možnosti.
- Odhalte důvod stresu
Zamyslete se nad tím, zda jsou cíle opravdu nereálné, nebo jsou zajímavou výzvou, která vás sice vyvede z komfortní zóny, ale zároveň vás posune. To dobrý šéf umí odhadnout. Co vás stresuje? Je práce více, než zvládnete udělat, nevíte jak na to, není cíl jasně definovaný?
- Získejte feedback kolegů, mentora
Nejste-li si jistí, jak s cíli naložit, proberte to v týmu. Kolegové mohou mít s vašimi tasky zkušenost a mohou vás nasměrovat a nabídnout i nové řešení. Zároveň mohou přidat svůj názor na nadřízeného. Možná vám sdělí, že náročné cíle stanovuje šéf jen lidem, ve kterých vidí potenciál, kterým věří. Nenamotivuje vás to k práci na sobě samotných?
- Hoďte to na papír
Jak uklidnit vystresovanou hlavu? Hoďte své obavy na papír. Vypište dílčí úkoly, které jsou podle vás zvládnutelné a které ne. Ideálně připojte zdůvodnění, třeba nedostatek expertízy, zkušeností, času nebo kompetencí. Možná váš nadřízený nemá dobrou představu o tom, co vše spadá do vašich pracovních povinností, nebo o tom, kdo má vliv na splnění cíle, protože jde o komplexnější problém.
Identifikujte chybějící zdroje: lidé v týmu, rozpočet, čas. A pokuste se analyzovat, jaký dopad bude mít plnění nesplnitelných úkolů na vás, vaše lidi či na vývoj produktu. Podle Jany Davidové je důležité definovat překážky, případně i okolní vlivy, které vám v plnění cílů brání, i dopady toho, když se budete snažit cíle plnit. „Může se tak totiž dít na úkor další práce, může to způsobit problémy dalším kolegům.“
- Promluvte si se šéfem
Až ve chvíli, kdy budete mít pádné argumenty, běžte za nadřízeným. Proberte jeho očekávání a získejte širší kontext. Zajímejte se, co k definici cíle vedlo, zda interní tlaky nebo vnější vlivy, ptejte se i na časový rámec, způsob měření plnění. Nechte si vysvětlit, jak k jednotlivým cílům došel a jak by si představoval jejich realizaci.
Následně vyjádřete své obavy a navrhněte alternativní řešení: posunout deadline, zapojit více lidí nebo další týmy, absolvovat školení.
„Zdravá firma je z principu vždy otevřená a rozhodně nestaví autoritu nad efektivitu projektu a platí, že každý manažer zodpovídá za to, že jeho zadání jsou realistická a splnitelná. Pokud jeho očekávání reálná nejsou, musí dostat okamžitou zpětnou vazbu a zadání na základě toho přehodnotit. A pochopitelně je klíčové, aby kdokoli pracující na úkolu neměl strach ozvat se, pokud dodatečně zjistí, že některá z části zadání mu ve výsledku nedává smysl nebo není realizovatelná,“ vysvětluje Lucie Šálová.
Pokud se vám podaří dojít ke kompromisu a cíle pozměnit, máte vyhráno. Pokud ne, máte několik možností:
- Postupujte, jak nejlépe umíte
V takovém případě ale přesně dokumentujte, jak v plnění cílů pokračujete, co vás limituje a tak dále. Mějte zdokumentovaný průběh plnění a udržujte šéfa v obraze.
- Obraťte se na HR
Podle Jany Davidové z Orlen Unipetrolu funguje HR oddělení jako užitečný mediátor. „Některé firmy, jako například ta naše, nabízí i koučování vedoucím zaměstnancům, v rámci kterého si můžou ujasnit své představy o fungování týmu.“
To potvrzuje i Lucie Šálová, která doplňuje: „Z mého pohledu je zodpovědnost vždy jak na manažerovi, tak na týmu, který jeho úkoly přebírá. A pokud by došlo k tomu, že manažer vnímá cíle jako realistické, ale tým to vidí naopak, je pak namístě zcela pragmaticky vedená mediace ze strany zodpovědného C-level manažera, případně HR Business Partnera. Pokud firma dlouhodobě pracuje na tom, aby bylo celkové strategické řízení v souladu, od hlavních cílů po ty detailní, pak se dá podobná věc nahodit na koleje velice rychle a ke spokojenosti obou stran.
- Změňte šéfa
Ve chvíli, kdy nevidíte možnost domluvy a cítíte, že byste byli pod neúprosným tlakem, když nebudete schopní obhájit svoji práci, protože nedosáhnete požadovaných, i když nereálných, výsledků, radí Jana Davidová poohlédnout se po novém nadřízeném.
